Vom Opfer des Systems in die persönliche Wahlfreiheit

Was hat #Burnout eigentlich mit der #Systemtheorie zu tun und wer trÀgt im Falle eines Burnouts die Verantwortung?

Wenn ich mich als Angestellter, egal ob FĂŒhrungsposition oder Mitarbeiter in ein Arbeitssystem begebe, dann betrete ich ein System – ein Organisationssystem. Meistens ein unbekanntes Feld. Oftmals verstrickt aus unsichtbaren Verbindungen, Gepflogenheit und individuellen Werten. Manchmal erfolgreicher, manchmal weniger erfolgreich. Meistens haben Mitarbeiter 5, 10 oder schon 20 Jahre gemeinsame Projektarbeit hinter sich.

Es gibt große, mittelgroße und kleine Organisationssysteme. Entscheidende GrĂ¶ĂŸenparameter sind sicherlich die Anzahl der Mitarbeiter, Kunden und Gewinn- oder andere Finanzzahlen. Daneben neue Unternehmen wie Startups, schnellgewachsene oder bestĂ€ndige Großkonzerne.

Wenn wir ĂŒber gruppendynamischen Prozesse sprechen, spielen oftmals die menschlichen Komponenten einen grĂ¶ĂŸere und wesentliche Rolle.

Was ist ein System?

Ein System besteht dabei aus Systemkomponenten, Regeln und Rahmenbedingungen. In diesem Fall sind die Systemkomponenten ganz plastisch gesprochen eben Mitarbeiter, FĂŒhrungskrĂ€fte, selbst das Inventar, das GebĂ€ude, Kunden, Infrastruktur und eben alles was noch zum Unternehmen gehört. Auch Dienstleister, Zuliefer und Rohmaterialien.

Wenn alles gut lĂ€uft, kann man sich das ganze in einem Wertfluss-System ansehen – das ist meistens sinnvoller als jedes Organigramm:

Diese Grafik stammt aus dem Buch „Magic Teams“ von Patrick Koglin in dem es bis ins kleinste Detail darum geht wie moderne Organisationssystem effizient, gesund und wertschĂ€tzend strukturiert werden können.

ZurĂŒck zum System: Es gibt sicherlich noch andere System-Eigenschaften Parameter, aber das soll fĂŒr den Einstieg ausreichen.

Worauf ich hinauswill ist das Systeme eine Dynamik und Eigendynamik entwickeln können. Entweder von selbst oder aus einzelnen Impulsen heraus. Nun entscheiden eine Vielzahl von Impulsen darĂŒber ob ein System erfolgreich, gesund, erfolgslos oder sogar krankmachen ist. Manch andere wĂŒrden sagen das es um Entscheidungen geht. Aber es sind nicht nur Entscheidungen, sondern im Grunde auch jede einzelne Aussage eines Chefs, eines Mitarbeiters oder eines Kunden. Auch das sind Impulse.

Auch wenn Frau MĂŒller stĂ€ndig schlechte Laune hat und mit ihrem Unmut das Teammeeting oder Kunden stundenlang in der Warteschleife hĂ€ngen und das Internet mit Beschwerden bombardieren. Auch das sind Impulse die sich auf ein System auswirken. Aber es gibt weitere Beispiele:

Wenn Herr Lehmann 200 E-Mails am Tag verschickt hat das Auswirkungen auf das System. Wenn der Chef sich keine Zeit nimmt um neue Mitarbeiter zu integrieren hat das Auswirkungen auf das System. Wenn der GeschĂ€ftsfĂŒhrer einfach den Raum in einem Meeting verlĂ€sst, hat das Einfluss auf das System. Alles prĂ€gt die Kultur.

Nun höre ich im Coaching immer wieder Menschen die in einen Burnout geraten… Jetzt könnte man fragen wer dafĂŒr eigentlich verantwortlich ist?

Der Unterschied zwischen Schuld, Verantwortung und dessen Aufteilung

Ein Teil dieser Menschen wendet sich ganz demĂŒtig an mich und sagt mir das sie selbst fĂŒr ihre Gesundheit bzw. Krankheit verantwortlich sind. Dazu sage ich „Ja.“ und ich sage gleichzeitig: „…und das sind Sie auch nicht…“ – Warum?

NatĂŒrlich trĂ€gt jeder Verantwortung fĂŒr seine eigene Gesundheit. Wenn aber ein System krankmachen wirkt obliegt das sicher nicht meiner Verantwortung. Es ist womöglich meine Verantwortung dieses System zu verlassen – aber meistens ist es dann schon zu spĂ€t, aber dafĂŒr sind wir meist weder Schuld noch verantwortlich. Denn um sich einem Arbeitgeber anzuschließen und dort seine Leistung einzubringen gehört VERTRAUEN. Wenn dieses Vertrauen nicht gewahrt wird, ja dann… ?

Innerhalb eines Systems sind wir also nicht unabhĂ€ngig. Wir sind eben nicht fĂŒr alles alleine verantwortlich – auch wenn das der Burnout-Erkrankte vielleicht auch gerne noch auf sich nehmen will (im Grunde ist das ja schon Ursache fĂŒr seine Erschöpfung: er bĂŒrdet sich meistens zu viel VERANTWORTUNG auf, so wahrscheinlich auch noch die Ursache fĂŒr schwache Prozesse, gruppendynamische Prozesse, Multiprojektmanagement, Investitionsstau, Mobbing, Bossing,,…). Nein. Er trĂ€gt sicherlich die Verantwortung seine Gesundheit im Auge zu behalten und darauf zu achten, aber sicher nicht wenn er durch bestimmte Impulse und Systemwirkungen „unter die RĂ€der kommt“.

Das System trĂ€gt Verantwortung und Manager tragen Verantwortung fĂŒr das System.

FĂŒrsorgepflicht der Arbeitgeber

Und weil man weiß das System insbesondere Arbeitssystem eine große Auswirkungen auf die persönliche Gesundheit haben können, gibt es dazu einen Aspekt im deutschen Arbeitsrecht der da in Kurzform lautet:

„Kurz und knapp: Arbeitgeber haben die Pflicht darauf zu achten, dass ihre Mitarbeiter bei der Arbeit körperlich und psychisch gesund bleiben. Das betrifft sowohl die Sicherheit und Gesundheit als auch soziale Konflikte wie Mobbing.“

Quelle

…und das gilt eben insbesondere dann wenn Chaos, Unklarheit, schlechte Kommunikation bis hin zu Abwertungen von Chefs herrschen.

Somit darf man als Burnout-Betroffener nicht zu hart mit sich ins Gericht gehen. Die Verantwortung teilt sich ganz bestimmt auf: Als GeschĂ€ftsfĂŒhrer trĂ€gt man die Verantwortung fĂŒr das Wohlbefinden der Mitarbeiter und als FĂŒhrungskraft ist man in der Kommunikation dafĂŒr verantwortlich einen wertschĂ€tzenden Rahmen zu setzen. Sicherlich tragen auch die Kollegen in einem System mit ihren Aussagen und Handlungen zur Unversehrtheit bei. Jeder Mitarbeiter selbst trĂ€gt dazu bei auf sich selbst zu achten, aber was will man machen wenn man unrealistische Zielvorgaben und Arbeitsanweisungen bekommt? NatĂŒrlich Veto einlegen, doch wenn das nicht akzeptiert wird? Die Verantwortung teilt sich also immer auf.

Systeme sind komplexe Gebilde. Es gibt oftmals keine 1:1 Wirkung aus nur einer Ursache, sondern viel mehr eine 1:n Wirkung aus vielen Ursachen. Dazu kommt natĂŒrlich noch das persönliche System was jeden umgibt: das eigene Umfeld. NatĂŒrlich hat das auch Wirkung auf jemanden.

NatĂŒrlich ist es richtig, das wir heute stĂ€rker selbst auf uns achten sollen. Coaching, Coaching-Tools und Achtsamkeit können dabei helfen. Aber es sind eben auch gesunde Unternehmen die einen Unterschied machen. Denn jeder „kranke Arbeitnehmer“ landet irgendwann schließlich im Sozialsystem und fĂ€llt der Krankenkasse oder anderen Sozialleistungen zur Last.

Arbeitnehmer sind keine KĂŒhe die man wie eine „CASH COW“ ausmelken, sondern viel mehr auf die Langzeit von 5-25 Jahre bzw. bis zur Rente gesund erhalten sollte. Das ist vermutlich auch die wirtschaftlichste Variante.

Love it, leave it, change it or CHANGE YOURSELF

NatĂŒrlich kann man immer auf den bekannten Dreisatz zurĂŒckgreifen: Liebe es, verlasse es oder verĂ€ndere es. Ich mag diesen Satz gerne erweitern um den Aspekt: „verĂ€ndere dich selbst“. Zwischen diesen vier Optionen hat natĂŒrlich jeder Mensch immer die Wahl – also im Zweifel natĂŒrlich ein Unternehmen zu verlassen und einfach etwas anderes zu tun.

Damit wĂŒnsche ich wie immer „Maximale Erfolge“ und besonders gesundes Arbeiten.

P.S. Falls Sie selbst von Burnout betroffen sind: kontaktieren Sie mich gerne und Sie erhalten eine Empfehlung. Falls Sie selbst FĂŒhrungskraft sind und bessere Kommunikation oder Prozesse etablieren wollen, dann sprechen Sie mich gerne als Organisationsentwickler an.

Auch Sie in Ihrem Teams nicht wissen was los ist, Klarheit brauchen und die Prozesse auf das nÀchte Level bringen wollen, dann kann ich Ihnen ganz bestimmt ebenfalls weiterhelfen.

Wie? Kontakt aufnehmen mit Patrick Koglin:

Übrigens gibt es in Zukunft sicherlich dazu mehr auf unserem youtube-Kanal:

Der neue Scrum-Guide 2020 ist da: Was sind die 7 wichtigsten Neuerungen?

KĂŒrzlich ist der neue Scrum Guide von Ken Schwaber und Jeff Sutherland in englischer Version erschienen.

Obwohl der Ursprung von Scrum schon weit bis in die 1990er Jahre zurĂŒck reicht, sind die ersten offiziellen Dokumente dazu erst 2010 entstanden.

Ein Ergebnis dieser Zeit war der erste offizielle englischsprachige Scrum Guide der den Rahmen von Scrum, die Spielregeln, Prinzipien, Artefakte und das Zusammenspiel des Scrum-Teams beschreibt.

Von da an wurde er in mehrjĂ€hrigen AbstĂ€nden immer wieder weiter entwickelt und in unterschiedlichste Sprachen ĂŒbersetzt. Zum 30jĂ€hrigen JubilĂ€um von Scrum ist die neuste Version des Guides erschienen.

Nachdem ich bereits 2016 bei der Überesetzung beteiligt war, habe ich mir auch die Version 2020 genauer angesehen und ins deutsche ĂŒbersetzt: Deutsche Übersetzung des Scrum-Guide 2020

Doch was sind die wichtigsten Änderungen und spannendsten Neuerungen?


#1 „Zusammen stehen wir dahinter.“

Das erste das sofort in der Einleitung auffĂ€llt ist viel mehr „Spirit“ und der Fokus auf Gemeinsamkeit. Wenn auch in den letzten Jahren von Streit zwischen den beiden Autoren die Rede war, dann wurde dieser womöglich wieder besiedelt?

KĂŒrzere SĂ€tze, stĂ€rkere positive Emotionen

In den ersten Versionen des Scrum-Guides gab es sehr viele verschachtelte SĂ€tze und die sehr positiven emotionalen Auswirkungen die die Arbeit mit dem Framework auslöst kam kaum herĂŒber.

Das ist in der neuen Version anders: Die SĂ€tze sind kĂŒrzer, emotional aufgeladner und viel klarer. Der neue Guide ist damit auch in englisch wesentlich besser verstĂ€ndlich.

Das ZuckerstĂŒck ist meines Erachtens dieser Satz:

Sprints are the heartbeat of Scrum, where ideas are turned into value.

Quelle: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-US.pdf

#2 Scrum nicht nur fĂŒr Entwickler

Der Scrum-Guide spricht seit dem Anbeginn seiner Zeit von Entwicklern, aber spÀtestens seit der Digitalisierung und dem Wandel in der Fahreugindustrie ist klar das auch andere Industriebereiche diese Vorgehensweisen gebrauchen können.

„Wir verwenden das Wort „Entwickler“ in Scrum nicht, um auszuschließen, sondern um zu vereinfachen. Wenn dir Scrum einen Wert bringt, dann sieh dich damit unter dem Entwicklerbegriff mit eingeschlossen.“

Innoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/der-scrum-guide-2020-intro/

Hierdurch wird wesentlich mehr Klarheit und eine grĂ¶ĂŸerer Anwendungskreis geschaffen.


#3 Klarheit darĂŒber was Scrum ist und was es nicht ist

Der Guide glĂ€nzt mit einer messerscharfen Definition ĂŒber Scurm:

„Scrum ist ein leichtgewichtiges Framework das Menschen, Teams und Organisationen hilft Wert durch schrittweise Lösungen fĂŒr komplexe Probleme zu schaffen.“

Innoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/der-scrum-guide-2020-scrum-definition/

…und beschreibt auch was Scrum nicht ist:

Das Scrum-Framework ist absichtlich unvollstÀndig und definiert nur die Teile, die zur Implementierung der Scrum-Theorie erforderlich sind. Scrum baut auf der kollektiven Intelligenz der Menschen auf, die es verwenden.

Anstatt den Menschen detaillierte Anweisungen zu geben, leiten die Scrum-Regeln ihre Beziehungen und Interaktionen.

Inoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/der-scrum-guide-2020-scrum-definition/

#4 Scrum Theorie und Werte sind bestÀndig geblieben

Nach wie vor basiert Scrum auf einer empirischen Vorgehensweise aus Transparenz, Beobachtung und Anpassung. Aber das „schlanke Denken“ ist in der ErwĂ€hnung hinzugekommen:

Scrum basiert auf Empirie und schlankem Denken. Empirie behauptet, dass Wissen aus Erfahrung und Entscheidungsfindung auf Basis dessen stattfindet was beobachtet wird. Lean Thinking reduziert Verschwendung und konzentriert sich auf das Wesentliche.

Inoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/der-scrum-guide-2020-scrum-theorie/

#5 Keine Hierarchien innerhalb eines Teams, dafĂŒr „echte FĂŒhrungskrĂ€fte“

Im Kapitel ĂŒber das Scrum-Team wird nun nĂ€her auf FĂŒhrungsrollen und Hierarchien eingegangen:

Innerhalb eines Scrum-Teams gibt es keine Subteams oder Hierarchien. Es ist eine zusammenhÀngende Einheit von Fachleuten, die sich jeweils auf ein Ziel konzentriert, das Produktziel.

Inoffizielle deutsche Übersetzung,https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/scrum-team/

Wenn auch keine Hierarchie im Team gewĂŒnscht ist, spricht der Guide von „echten FĂŒhrungskrĂ€fte“ im Hinblick auf den Scrum Master:

Scrum Masters sind echte FĂŒhrungskrĂ€fte, die dem Scrum-Team und der grĂ¶ĂŸeren Organisation dienen.

Inoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/scrum-team/

Das Kapitel ĂŒber das Scrum Team nimmt neben den Scrum Events den meisten Raum des Guides ein und liefert umfassende Beschreibungen ĂŒber die einzelnen Verantwortlichkeiten.

Besonders die dienende Rolle des Scrum Masters fĂŒr die Organisation, dem Product Owner und dem Scrum Team wird umfassend erlĂ€utert.

Was hat sich geĂ€ndert? Es ist nicht mehr die Rede von einzelnen Rollen. Das wird ein stĂŒckweit offen gelassen ob eine Person eine oder mehrere Rolle tragen kann. Beschrieben wird lediglich das ein Team aus einem Scrum Master, Product Owner und Entwicklern besteht.


#6 Hinweise auf verpasste Chancen

Aus der Begleitung von agiler Teams, weiß ich wie groß der Drang danach ist am Scrum Framework zu entwickeln statt am eigentlichen Produkt. Es ist ein Thema von Fokus und so sind in ganz vielen Teams sicherlich eine Menge individueller Scrum, Scrum-Kanban, Scrum-Spotifiy und was auch immer fĂŒr Lösungen entstanden.

Der Scrum Guide weist jetzt ausdrĂŒcklich und mehrfach darauf hin, das durch solche VerĂ€nderungen am Rahmen mit entsprechenden Verlusten zu rechnen ist:

Das VersĂ€umnis, Ereignisse wie vorgeschrieben zu betreiben, fĂŒhrt zu verpassten Beobachtungs- und Anpassungsmöglichkeiten.

Inoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/scrum-events/

Und aus der Einleitung:

Das Kern-Design oder die Ideen von Scrum zu verÀndern, Elemente auszulassen oder nicht den Regeln von Scrum zu folgen verursacht Probleme und es limitiert die Vorteile von Scrum, möglicherweise wird es dann sogar nutzlos.

Inoffizielle deutsche Übersetzung, https://www.patrick-koglin.com/wissen/fachwissen/agile-organisationsformen/der-scrum-guide-die-spielregeln-von-scrum/scrum-guide-2020-deutsche-inoffizielle-uebersetzung/der-scrum-guide-2020-intro/

Möglicherweise erspart das einigen Scrum Mastern, Agile Coaches und Beratern die ein oder andere Diskussion darĂŒber ob das Daily Meeting nun wirklich jeden Tag stattfinden muss oder ob man den Sprint-Zeitraum nicht doch möglicherweise verlĂ€ngern oder offenlassen kann.


#7 „Jeder Sprint kann als kurzes Projekt betrachtet werden.“

In Diskussionen die ich mitbekommen habe war nicht ganz klar ob Scrum wirklich fĂŒr Projekte geeignet ist.

Der Satz: „Jeder Sprint kann als kurzes Projekt betrachtet werden.“ verdeutlich es dabei ganz klar. Scrum kann als Container und Framework gesehen werden. Was schließlich an Aufgaben, Projekten oder Herausforderung dort durchgeschleust wird, ist im Grunde egal. Das können tĂ€gliche Routineaufgaben, Projekte oder Entwicklungsaufgaben sein.

Jegliche Planung und Umsetzung kann mit Scrum verbessert werden: besonders eben technologische Projekte im komplexen Umfeld. Das macht Scrum so wertvoll und nĂŒtzlich.

Scrum kann den Projekterfolg und die Wirtschaftlichkeit von Projekten massiv steigern. Gleichzeitig sinken Risiken weil sie entweder frĂŒher transparent werden und darauf reagiert werden kann oder gar nicht eintreten. Die QualitĂ€t bleibt in der Regel gleich oder wird zunehmend besser.


Fazit und Zusammenfassung

Abschließend kann man sagen, das dieser Scrum Guide wieder durchaus gelungen ist. Da steckt viel Passion, Leidenschaft und Intelligenz drin. Das Scrum Team mit seinen Events steht dabei im Vordergrund. Formalismen und starre Regeln treten in den Hintergrund.

Daher ist es viel eher eine Anleitung fĂŒr ein KomplexitĂ€ts-Management-Framework als eine Anleitung fĂŒr Zusammenarbeit. Gelungen.

Danke Jeff Sutherland, Ken Schwaber und alle die mitgewirkt haben. Thank you.

Ich hoffe Sie konnten damit einen Einblick in die Neuerungen gewinnen?

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Patrick Koglin