Es gibt eine erstaunlich einfache Methode, mit Misserfolg umzugehen: Man sucht jemanden, dem man ihn zuschieben kann.<\/p>\n\n\n\n
Der Kunde hat es falsch verstanden. Der Teilnehmer war nicht bereit. Der Mitarbeiter hat nicht geliefert. Der Markt war schwierig. Die Konkurrenz hat unfair gespielt. Der Trainer war schuld. Der Chef war schuld. Die Medien waren schuld. Die Politik war schuld. Irgendjemand wird sich schon finden lassen.<\/p>\n\n\n\n
Und das Interessante daran ist: Es funktioniert zun\u00e4chst sogar.<\/p>\n\n\n\n
Nicht unbedingt wirtschaftlich. Nicht unbedingt langfristig. Aber psychologisch.<\/p>\n\n\n\n
Denn sobald ein eindeutiger Verursacher gefunden ist, wird eine unangenehme Situation pl\u00f6tzlich verst\u00e4ndlicher. Das Scheitern bekommt eine Erkl\u00e4rung. Die eigene Unsicherheit nimmt ab. Die Geschichte wird einfacher: Wir h\u00e4tten Erfolg gehabt, wenn dieser eine Faktor nicht gewesen w\u00e4re.<\/em><\/p>\n\n\n\n Genau hier beginnt das psychologische Problem.<\/p>\n\n\n\n Die Psychologie besch\u00e4ftigt sich seit Jahrzehnten mit der Frage, wie Menschen Ereignissen Ursachen zuschreiben. In der Attributionstheorie, die unter anderem auf Fritz Heider und sp\u00e4ter auf Arbeiten von Bernard Weiner zur\u00fcckgeht, wird untersucht, wie Menschen Erfolg und Misserfolg erkl\u00e4ren und welche Folgen diese Erkl\u00e4rungen f\u00fcr Emotionen, Motivation und zuk\u00fcnftiges Verhalten haben.<\/p>\n\n\n\n Das Entscheidende daran: Ein Ereignis enth\u00e4lt seine Ursache nicht automatisch.<\/p>\n\n\n\n Wenn ein Produkt nicht gekauft wird, wissen wir damit noch nicht, warum.<\/p>\n\n\n\n Vielleicht war das Produkt schlecht. Vielleicht war die Kommunikation schlecht. Vielleicht war der Preis falsch. Vielleicht wurde die falsche Zielgruppe angesprochen. Vielleicht war der Markt noch nicht bereit. Vielleicht gab es ein besseres Konkurrenzangebot. Vielleicht war die Nachfrage schlicht nicht vorhanden.<\/p>\n\n\n\n Das Ergebnis ist beobachtbar.<\/p>\n\n\n\n Die Ursache ist eine Hypothese.<\/p>\n\n\n\n Und genau diesen Unterschied \u00fcberspringen Menschen erstaunlich h\u00e4ufig.<\/p>\n\n\n\n Aus \u201eDas ist passiert\u201c wird \u201eDeshalb ist es passiert\u201c.<\/p>\n\n\n\n Aus einer Interpretation wird eine Tatsache.<\/p>\n\n\n\n Und aus einer Tatsache wird schlie\u00dflich ein Schuldiger.<\/p>\n\n\n\n Schuldzuweisung hat einen weiteren Vorteil: Sie sch\u00fctzt das eigene Selbstbild.<\/p>\n\n\n\n Wenn etwas nicht funktioniert, ist die Frage \u201eWas habe ich m\u00f6glicherweise \u00fcbersehen?\u201c unangenehmer als die Frage \u201eWer hat das verursacht?\u201c.<\/p>\n\n\n\n Die erste Frage \u00f6ffnet einen Lernprozess.<\/p>\n\n\n\n Die zweite beendet ihn h\u00e4ufig.<\/p>\n\n\n\n Denn wenn der Schuldige gefunden ist, muss das eigene System nicht mehr untersucht werden.<\/p>\n\n\n\n Das ist einer der Gr\u00fcnde, weshalb blame-orientierte Kulturen so problematisch werden k\u00f6nnen. Nicht weil Kritik grunds\u00e4tzlich falsch w\u00e4re, sondern weil die Suche nach pers\u00f6nlicher Schuld die Analyse von Zusammenh\u00e4ngen verdr\u00e4ngen kann.<\/p>\n\n\n\n Amy Edmondson beschreibt genau diese Spannung in ihrer Forschung zu psychologischer Sicherheit und organisationalem Lernen. Menschen halten Informationen, Fehler und Bedenken eher zur\u00fcck, wenn sie negative soziale Konsequenzen erwarten. Gleichzeitig bedeutet psychologische Sicherheit ausdr\u00fccklich nicht, dass niemand mehr f\u00fcr Leistung verantwortlich gemacht werden soll. Edmondson unterscheidet vielmehr zwischen psychologischer Sicherheit und Accountability: Menschen sollen offen sprechen k\u00f6nnen und gleichzeitig hohe Anforderungen an ihre Leistung bestehen.<\/p>\n\n\n\n Das ist ein entscheidender Unterschied.<\/p>\n\n\n\n Keine Schuldzuweisung bedeutet nicht keine Verantwortung.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Im Gegenteil.<\/p>\n\n\n\n Stell dir vor, ein Unternehmen verliert innerhalb weniger Monate zahlreiche Kunden.<\/p>\n\n\n\n Die einfache Erkl\u00e4rung lautet: \u201eDie Kunden haben sich gegen uns entschieden.\u201c<\/p>\n\n\n\n Vielleicht stimmt das.<\/p>\n\n\n\n Aber was folgt daraus?<\/p>\n\n\n\n Wenn die Analyse dort endet, wurde eigentlich nichts gelernt.<\/p>\n\n\n\n Eine professionellere Analyse w\u00fcrde fragen: Welche Kunden sind abgesprungen? Wann? Welche Gemeinsamkeiten gab es? Was hat sich vorher ver\u00e4ndert? Welche R\u00fcckmeldungen lagen vor? Welche Erwartungen wurden nicht erf\u00fcllt? Welche Annahmen \u00fcber den Markt waren m\u00f6glicherweise falsch? Welche Entscheidungen haben wir selbst getroffen? Welche Faktoren lagen au\u00dferhalb unseres Einflusses?<\/p>\n\n\n\n Das ist wesentlich unbequemer.<\/p>\n\n\n\n Aber genau deshalb ist es wertvoller.<\/p>\n\n\n\n Denn Verantwortung bedeutet nicht zwangsl\u00e4ufig: \u201eIch bin schuld.\u201c<\/p>\n\n\n\n Verantwortung kann auch bedeuten: \u201eWelchen Anteil hatte ich an dem Ergebnis, was konnte ich beeinflussen und was kann ich beim n\u00e4chsten Mal anders machen?\u201c<\/strong><\/p>\n\n\n\n Edmondson beschreibt diesen Perspektivwechsel sehr deutlich: Bei einem Misserfolg kann der Impuls entstehen, negative Gef\u00fchle durch die Schuldzuweisung an andere loszuwerden. Gleichzeitig kann die Frage nach dem eigenen Beitrag Handlungsspielraum zur\u00fcckgeben, weil sie zeigt, was k\u00fcnftig ver\u00e4ndert werden kann.<\/p>\n\n\n\n Das ist ein bemerkenswerter psychologischer Mechanismus.<\/p>\n\n\n\n Denn Schuld kann entlasten.<\/p>\n\n\n\n Verantwortung kann handlungsf\u00e4hig machen.<\/p>\n\n\n\n Hier wird die Diskussion interessant.<\/p>\n\n\n\n Nat\u00fcrlich gibt es Situationen, in denen Menschen Fehler machen. Produkte k\u00f6nnen mangelhaft sein. F\u00fchrung kann schlecht sein. Trainer k\u00f6nnen falsche Versprechen machen. Unternehmen k\u00f6nnen Kunden entt\u00e4uschen. Entscheidungen k\u00f6nnen fahrl\u00e4ssig sein.<\/p>\n\n\n\n Es w\u00e4re genauso falsch, jede Kritik mit \u201eDas ist nur deine Interpretation\u201c abzuwerten.<\/p>\n\n\n\n Das Problem ist nicht die Feststellung eines Fehlers.<\/p>\n\n\n\n Das Problem beginnt dort, wo aus der Feststellung eines Fehlers eine vollst\u00e4ndige Erkl\u00e4rung wird.<\/p>\n\n\n\n \u201eDieses Angebot hat bei mir nicht funktioniert\u201c ist eine Information.<\/p>\n\n\n\n \u201eDieses Angebot ist grunds\u00e4tzlich wertlos\u201c ist eine Bewertung.<\/p>\n\n\n\n \u201eDer Anbieter ist schuld\u201c ist eine Attribution.<\/p>\n\n\n\n \u201eAlle sollten wissen, dass dieser Anbieter nichts taugt\u201c ist bereits eine soziale Schlussfolgerung.<\/p>\n\n\n\n Zwischen diesen vier Aussagen liegen mehrere gedankliche Schritte.<\/p>\n\n\n\n Und jeder einzelne kann richtig oder falsch sein.<\/p>\n\n\n\n Besonders interessant wird es, wenn Informationen nicht mehr individuell verarbeitet, sondern sozial weitergegeben werden.<\/p>\n\n\n\n Ein Mensch \u00e4u\u00dfert Zweifel.<\/p>\n\n\n\n Ein zweiter Mensch h\u00f6rt davon.<\/p>\n\n\n\n Ein Dritter best\u00e4tigt ihn.<\/p>\n\n\n\n Ein Medium berichtet dar\u00fcber.<\/p>\n\n\n\n Weitere Menschen lesen den Bericht.<\/p>\n\n\n\n Pl\u00f6tzlich entsteht der Eindruck: \u201eDas wei\u00df doch jeder.\u201c<\/p>\n\n\n\n Aber Bekanntheit ist kein Beweis.<\/p>\n\n\n\n Wiederholung ist kein Beweis.<\/p>\n\n\n\n Und soziale Zustimmung ist ebenfalls kein Beweis f\u00fcr Kausalit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n Eine Information kann sich innerhalb einer Gruppe sehr schnell verbreiten und trotzdem auf einer unvollst\u00e4ndigen oder falsch interpretierten Ausgangslage beruhen.<\/p>\n\n\n\n Das bedeutet nicht, dass die Information falsch sein muss.<\/p>\n\n\n\n Es bedeutet nur: Ihre Verbreitung beweist ihre Richtigkeit nicht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Gerade f\u00fcr F\u00fchrung, Kommunikation und \u00f6ffentliche Wahrnehmung ist das relevant. Menschen bilden ihre Einsch\u00e4tzungen nicht ausschlie\u00dflich aus Prim\u00e4rinformationen. Sie orientieren sich auch daran, was andere bereits zu glauben scheinen.<\/p>\n\n\n\n Damit kann aus einer einzelnen Erfahrung eine kollektive Gewissheit entstehen, obwohl die urspr\u00fcngliche Ursache nie wirklich untersucht wurde.<\/p>\n\n\n\n \u201eAlle sehen das doch so.\u201c<\/p>\n\n\n\n Dieser Satz beendet Diskussionen besonders effektiv.<\/p>\n\n\n\n Denn pl\u00f6tzlich muss die Behauptung nicht mehr begr\u00fcndet werden. Die Gruppe selbst wird zum Beweis.<\/p>\n\n\n\n Psychologisch ist das verst\u00e4ndlich. Menschen sind soziale Wesen und orientieren sich an anderen. F\u00fcr Organisationen wird es allerdings gef\u00e4hrlich, wenn Konsens mit Erkenntnis verwechselt wird.<\/p>\n\n\n\n Ein Unternehmen kann sich gemeinsam irren.<\/p>\n\n\n\n Eine Branche kann sich gemeinsam irren.<\/p>\n\n\n\n Eine Community kann sich gemeinsam irren.<\/p>\n\n\n\n Und eine komplette Bewegung kann sich gemeinsam irren.<\/p>\n\n\n\n Die Anzahl der Menschen, die eine Erkl\u00e4rung teilen, sagt zun\u00e4chst wenig dar\u00fcber aus, ob diese Erkl\u00e4rung kausal richtig ist.<\/p>\n\n\n\n Und damit kommen wir zu einer etwas provokanteren Frage:<\/p>\n\n\n\n Wenn Schuldzuweisung tats\u00e4chlich ein Erfolgsfaktor w\u00e4re \u2013 m\u00fcsste dann nicht derjenige am erfolgreichsten sein, der am \u00fcberzeugendsten erkl\u00e4ren kann, warum immer die anderen verantwortlich sind?<\/p>\n\n\n\n Das Gegenteil ist zumindest f\u00fcr lernende Organisationen plausibler.<\/p>\n\n\n\n Wer f\u00fcr jedes Problem einen externen Schuldigen findet, kann sein Selbstbild stabil halten. Aber er reduziert gleichzeitig die Zahl der Variablen, die er bereit ist zu untersuchen.<\/p>\n\n\n\n Und damit reduziert er m\u00f6glicherweise auch seine Lernf\u00e4higkeit.<\/p>\n\n\n\n Denn Lernen setzt voraus, dass die eigene bisherige Erkl\u00e4rung falsch oder zumindest unvollst\u00e4ndig sein k\u00f6nnte.<\/p>\n\n\n\n Wer bereits wei\u00df, wer schuld ist, muss nicht mehr untersuchen.<\/p>\n\n\n\n Wer nicht mehr untersucht, entdeckt keine neuen Zusammenh\u00e4nge.<\/p>\n\n\n\n Und wer keine neuen Zusammenh\u00e4nge entdeckt, verbessert sein System nur begrenzt.<\/p>\n\n\n\n Vielleicht liegt hier eine der wichtigsten Unterscheidungen \u00fcberhaupt:<\/p>\n\n\n\n Schuld ist eine moralische Kategorie. Ursache ist eine analytische Kategorie.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Beides kann zusammenfallen.<\/p>\n\n\n\n Muss es aber nicht.<\/p>\n\n\n\n Ein Mensch kann an einem Ergebnis beteiligt sein, ohne moralisch \u201eschuld\u201c zu sein. Ein Markt kann eine Ursache sein, ohne jemanden daf\u00fcr verantwortlich zu machen. Eine Entscheidung kann einen Misserfolg mitverursachen, obwohl sie zum damaligen Zeitpunkt vern\u00fcnftig erschien.<\/p>\n\n\n\n Gerade in komplexen Systemen gibt es h\u00e4ufig nicht die eine Ursache.<\/p>\n\n\n\n Es gibt Wechselwirkungen.<\/p>\n\n\n\n Zeitpunkte.<\/p>\n\n\n\n Rahmenbedingungen.<\/p>\n\n\n\n Entscheidungen.<\/p>\n\n\n\n Zuf\u00e4lle.<\/p>\n\n\n\n Fehlannahmen.<\/p>\n\n\n\n R\u00fcckkopplungen.<\/p>\n\n\n\n Und manchmal auch schlicht Ereignisse, die niemand kontrollieren konnte.<\/p>\n\n\n\n Wer komplexe Systeme mit einer einzigen Schuldzuweisung erkl\u00e4rt, macht die Welt einfacher.<\/p>\n\n\n\n Aber nicht unbedingt richtiger.<\/p>\n\n\n\n W. Edwards Deming hat genau diese systemische Perspektive in das Qualit\u00e4tsmanagement eingebracht. Seine Arbeit richtet den Blick nicht ausschlie\u00dflich auf einzelne Personen, sondern auf Systeme, Prozesse, Variation und die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.<\/p>\n\n\n\n Das ist ein fundamentaler Perspektivwechsel.<\/p>\n\n\n\n Wenn zehn Menschen in demselben Prozess denselben Fehler machen, ist die Frage \u201eWas stimmt mit diesen zehn Menschen nicht?\u201c m\u00f6glicherweise weniger produktiv als die Frage: \u201eWas ist an unserem System so beschaffen, dass dieser Fehler immer wieder wahrscheinlich wird?\u201c<\/p>\n\n\n\n Das bedeutet nicht, dass Individuen keine Verantwortung tragen.<\/p>\n\n\n\n Es bedeutet, dass individuelle Verantwortung und Systemverantwortung gleichzeitig betrachtet werden m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n Und genau dort wird aus Schuldzuweisung Organisationsentwicklung.<\/p>\n\n\n\n Vielleicht sollten wir bei einem Misserfolg deshalb weniger schnell fragen:<\/p>\n\n\n\n \u201eWer ist schuld?\u201c<\/strong><\/p>\n\n\n\n Und h\u00e4ufiger:<\/p>\n\n\n\n \u201eWelche Annahme \u00fcber die Wirklichkeit hat sich hier m\u00f6glicherweise als falsch erwiesen?\u201c<\/strong><\/p>\n\n\n\n Diese Frage ver\u00e4ndert alles.<\/p>\n\n\n\n Sie richtet den Blick weg von der Person und hin zum Mechanismus.<\/p>\n\n\n\n Vom Urteil zur Untersuchung.<\/p>\n\n\n\n Von der Rechtfertigung zum Lernen.<\/p>\n\n\n\n Und vielleicht sogar von der Vergangenheit zur n\u00e4chsten Entscheidung.<\/p>\n\n\n\n Denn am Ende ist es relativ leicht, nach einem Misserfolg jemanden zu finden, auf den man zeigen kann.<\/p>\n\n\n\n Die wesentlich anspruchsvollere Leistung besteht darin, herauszufinden, warum etwas tats\u00e4chlich passiert ist.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vielleicht ist deshalb nicht derjenige besonders erfolgreich, der den schwarzen Peter am geschicktesten weiterreicht.<\/p>\n\n\n\n Vielleicht ist es derjenige, der ihn gar nicht erst braucht, um aus der Situation etwas zu lernen.<\/p>\n\n\n\n Denn Schuld kann eine Geschichte beenden.<\/p>\n\n\n\n Verantwortung beginnt dort, wo die Geschichte noch nicht zu Ende ist.<\/strong><\/p>\n\n\n\nMenschen wollen Ursachen \u2013 auch wenn sie keine kennen<\/h2>\n\n\n\n
Der schwarze Peter ist psychologisch attraktiv<\/h2>\n\n\n\n
Verantwortung beginnt dort, wo der schwarze Peter nicht mehr gen\u00fcgt<\/h2>\n\n\n\n
Aber was ist mit berechtigter Kritik?<\/h2>\n\n\n\n
Was passiert, wenn eine Interpretation zur kollektiven Wahrheit wird?<\/h2>\n\n\n\n
Der gef\u00e4hrliche Satz: \u201eAlle sehen das doch so\u201c<\/h2>\n\n\n\n
Macht derjenige Erfolg, der am besten Schuld verteilt?<\/h2>\n\n\n\n
Der Unterschied zwischen Schuld und Ursache<\/h2>\n\n\n\n
Was w\u00fcrde Deming dazu sagen?<\/h2>\n\n\n\n
Die vielleicht unbequemste Frage<\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\nQuellen<\/h3>\n\n\n\n
\n
Grundwerk der Attributionstheorie: Wie Menschen Verhalten und Ereignissen Ursachen zuschreiben.
Google Books \u2013 Fritz Heider, The Psychology of Interpersonal Relations<\/a><\/li>\n\n\n\n
Psychological Review, 92(4), 548\u2013573.<\/em> Weiner untersucht insbesondere, wie wahrgenommene Ursachen von Erfolg und Misserfolg \u2013 etwa Kontrollierbarkeit und Stabilit\u00e4t \u2013 Emotionen und Motivation beeinflussen.
PubMed \u2013 Bernard Weiner, 1985<\/a> DOI \/ ResearchGate-Eintrag<\/a><\/li>\n\n\n\n
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350\u2013383.<\/em> Eine zentrale empirische Arbeit zur Frage, wie psychologische Sicherheit mit Lernverhalten und Teamleistung zusammenh\u00e4ngt. Die Studie untersuchte 51 Arbeitsteams.
SAGE Journals \u2013 Originalartikel<\/a> Harvard DASH \u2013 Volltext und bibliografische Angaben<\/a><\/li>\n\n\n\n
Demings Ansatz verbindet vier Perspektiven: Systemverst\u00e4ndnis, Variation, Erkenntnistheorie und Psychologie<\/strong>. Das passt unmittelbar zu der im Artikel entwickelten Unterscheidung zwischen individueller Schuldzuweisung und systemischer Ursachenanalyse.
The W. Edwards Deming Institute \u2013 System of Profound Knowledge<\/a><\/li>\n\n\n\n
Erg\u00e4nzend zur urspr\u00fcnglichen Literatur eignet sich diese Darstellung, um Demings Verst\u00e4ndnis von Systemen, Variation, Psychologie und kontinuierlicher Verbesserung zu erl\u00e4utern.
The Deming Philosophy \u2013 W. Edwards Deming Institute<\/a><\/li>\n<\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"