Wir leben in einer Wissensgesellschaft. Abschlüsse, Zertifikate, Fachliteratur, Weiterbildungen und jahrelange Berufserfahrung gelten als Belege für Kompetenz. In Unternehmen werden Experten gesucht, in Beratungen wird mit Fachwissen geworben und in Diskussionen gewinnt häufig derjenige an Autorität, der die meisten Fachbegriffe kennt.
Doch genau hier beginnt eine der interessantesten Täuschungen unserer Arbeitswelt: Wir verwechseln Wissen mit Kompetenz.
Die Fachwissenlüge besteht nicht darin, dass Fachwissen wertlos wäre. Im Gegenteil. Ohne Wissen gibt es keine belastbare Expertise. Die Lüge entsteht dort, wo aus vorhandenem Wissen automatisch auf Verständnis, Urteilsfähigkeit und Handlungsfähigkeit geschlossen wird.
Jemand kann sehr viel über ein Thema wissen und trotzdem schlechte Entscheidungen treffen. Jemand kann eine Ausbildung mit Bestnote abgeschlossen haben und trotzdem in einer realen Situation überfordert sein. Und jemand kann seit zwanzig Jahren in einer Branche arbeiten, ohne die Fähigkeit entwickelt zu haben, die wirklich entscheidenden Zusammenhänge zu erkennen.
Das Problem beginnt bereits bei der Frage, was wir unter „Wissen“ verstehen.
Ein großer Teil unseres Wissens besteht aus Fakten. Wir wissen, wie etwas heißt, welche Regeln gelten, welche Verfahren existieren oder welche Theorie ein bestimmtes Phänomen beschreibt. Schwieriger wird es bei erklärendem Wissen. Genau hier haben Leonid Rozenblit und Frank Keil in ihrer Forschung zur sogenannten Illusion of Explanatory Depth gezeigt, dass Menschen ihre eigene Erklärungstiefe häufig deutlich überschätzen.
Sie glauben, einen komplexen Zusammenhang verstanden zu haben – bis sie aufgefordert werden, ihn tatsächlich Schritt für Schritt zu erklären. Dann werden plötzlich Lücken sichtbar.
Das ist ein entscheidender Unterschied: Etwas wiedererkennen zu können ist nicht dasselbe wie es erklären zu können. Und etwas erklären zu können ist wiederum nicht dasselbe wie es in einer komplexen Realität richtig anwenden zu können.
Ein Manager kann beispielsweise sämtliche Modelle des Change Managements kennen. Er kann Kotter, Lewin, ADKAR oder systemische Organisationsmodelle erklären. Trotzdem kann er an einer konkreten Veränderung scheitern, weil er die informellen Machtstrukturen seiner Organisation nicht erkennt.
Ein Arzt kann enormes medizinisches Fachwissen besitzen und trotzdem vor einem individuellen Patientenproblem stehen, bei dem nicht die Kenntnis einer Leitlinie, sondern die Fähigkeit zur Einordnung entscheidend ist.
Ein Jurist kann Gesetze und Rechtsprechung hervorragend kennen und dennoch Schwierigkeiten haben, einen komplexen Sachverhalt strategisch zu beurteilen.
Ein Lehrer kann pädagogische Modelle beherrschen und trotzdem eine konkrete Klasse nicht erreichen.
Und ein Informatiker kann hundert Programmiersprachen kennen und dennoch schlechte Systeme bauen.
Das Fachwissen ist dann nicht falsch. Es reicht nur nicht aus.
Interessant wird es dort, wo Menschen ihre eigene Kompetenz beurteilen müssen. Die Forschung von Justin Kruger und David Dunning zeigte bereits 1999, dass Menschen mit geringerer Leistung ihre Fähigkeiten unter bestimmten Bedingungen besonders stark überschätzen können. Ein wesentlicher Mechanismus liegt dabei in der Metakognition: Wer die relevanten Fähigkeiten selbst nicht ausreichend beherrscht, kann Schwierigkeiten haben, die Qualität der eigenen Leistung zuverlässig einzuschätzen.
Der populäre Begriff „Dunning-Kruger-Effekt“ wird allerdings häufig viel zu simpel verwendet. Er bedeutet nicht, dass dumme Menschen grundsätzlich glauben, besonders klug zu sein. Die wissenschaftliche Aussage ist wesentlich präziser: Die Fähigkeiten, die man für eine gute Leistung benötigt, sind teilweise auch diejenigen, die man benötigt, um die eigene Leistung korrekt zu beurteilen.
Damit wird die Fachwissenlüge noch interessanter. Denn auch Experten sind nicht automatisch vor Überschätzung geschützt. Forschung zur sogenannten „Curse of Expertise“ zeigt, dass umfangreiches Wissen in bestimmten Situationen sogar zu Fehlkalibrierungen führen kann. Gerade auf vertrauten Gebieten können Experten vergessen, wie viele Detailinformationen sie selbst nicht mehr bewusst abrufen können, weil ein großer Teil des Wissens automatisiert oder nur noch implizit verfügbar ist.
Das erklärt ein Phänomen, das in Unternehmen ständig zu beobachten ist: Der Experte weiß etwas, aber er weiß nicht mehr, welcher Teil seines Wissens für die Entscheidung tatsächlich relevant ist.
Damit kommen wir zum eigentlichen Kern von Kompetenz.
Kompetenz bedeutet nicht, möglichst viel zu wissen. Kompetenz bedeutet, relevantes Wissen in einer konkreten Situation angemessen einsetzen zu können. Dazu gehören Wahrnehmung, Kontextverständnis, Priorisierung, Urteilskraft, Kommunikation und die Fähigkeit, mit Unsicherheit umzugehen.
Ein Mensch mit weniger Faktenwissen kann deshalb in einer konkreten Situation die bessere Entscheidung treffen als ein ausgewiesener Fachmann. Nicht weil Wissen unwichtig wäre, sondern weil die Situation etwas anderes verlangt.
Das lässt sich auch auf Führung übertragen. In komplexen Organisationen gibt es selten eine Situation, in der ein vorhandenes Lehrbuchwissen einfach abgerufen werden kann. Führungskräfte müssen widersprüchliche Informationen bewerten, Unsicherheit aushalten, Interessen erkennen, Konsequenzen abschätzen und Entscheidungen treffen, obwohl niemals alle Informationen verfügbar sind.
Hier zeigt sich der Unterschied zwischen Wissensreproduktion und Urteilskraft.
Die Wissensreproduktion fragt: „Was sagt das Modell?“
Die Urteilskraft fragt: „Ist dieses Modell für diese Situation überhaupt passend?“
Das ist ein qualitativer Unterschied.
Vielleicht liegt genau darin eine der größten Schwächen moderner Weiterbildung. Wir sammeln Zertifikate, absolvieren Seminare, besuchen Konferenzen und konsumieren täglich neue Inhalte. Dadurch steigt unser Informationsbestand. Aber mehr Informationen bedeuten nicht automatisch mehr Orientierung.
Im Gegenteil: Je mehr Wissen verfügbar ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit, zwischen relevant und irrelevant unterscheiden zu können.
Die entscheidende Kompetenz des 21. Jahrhunderts könnte deshalb weniger darin liegen, möglichst viel zu wissen, sondern darin, zu erkennen, was man wissen muss, was man nicht weiß und wann das vorhandene Wissen nicht ausreicht.
Das ist keine Absage an Expertise. Es ist eine höhere Definition davon.
Ein wirklicher Experte muss nicht auf jede Frage eine Antwort haben. Er muss erkennen können, wann er eine Antwort hat, wann er eine Hypothese hat und wann er keine belastbare Aussage treffen kann.
Genau diese Grenze zwischen Wissen und Nichtwissen ist häufig der Beginn professioneller Qualität.
Die Fachwissenlüge entsteht also nicht durch Fachwissen selbst. Sie entsteht durch dessen Verwechslung mit Kompetenz.
Wer Wissen besitzt, hat einen Werkzeugkasten.
Wer Zusammenhänge versteht, kann die Werkzeuge auswählen.
Wer über Urteilskraft verfügt, weiß, welches Werkzeug in welcher Situation überhaupt gebraucht wird.
Und wer wirklich kompetent ist, erkennt zusätzlich, wann er besser kein Werkzeug benutzt, sondern zunächst die Situation neu betrachtet.
Das ist vielleicht die unbequemste Form von Expertise: Nicht zeigen zu müssen, wie viel man weiß, sondern präzise erkennen zu können, was man noch nicht weiß.
Quellen
- Rozenblit, L. & Keil, F. (2002): The misunderstood limits of folk science: An illusion of explanatory depth. Cognitive Science, 26(5), 521–562. Wissenschaftlicher Originalartikel bei Wiley
- Kruger, J. & Dunning, D. (1999): Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134. Originalpublikation bei APA
- Dunning, D. (2011): The Dunning–Kruger Effect: On Being Ignorant of One’s Own Ignorance. Advances in Experimental Social Psychology, 44, 247–296.
- PubMed – The Curse of Expertise – Forschung zur Überschätzung des eigenen Erklärungsverständnisses bei Experten.