Wenn Unternehmen in eine Krise geraten, entsteht häufig eine unangenehme Situation:
- Umsätze sinken.
- Projekte scheitern.
- Kunden springen ab.
- Kosten steigen.
- Ziele werden nicht erreicht.
In solchen Momenten stellt sich eine entscheidende Frage:
Wird nach der Ursache gesucht – oder nach einem Schuldigen?
Diese Unterscheidung ist entscheidend für die langfristige Entwicklung einer Organisation.
Denn erfolgreiche Unternehmen analysieren Systeme.
Schwache Organisationen suchen häufig einzelne Personen, denen die Verantwortung für komplexe Probleme zugeschrieben werden kann.
Die psychologische Suche nach einem Verursacher
Menschen bevorzugen einfache Erklärungen.
Die Psychologie bezeichnet dies unter anderem als fundamentalen Attributionsfehler.
Dabei neigen Menschen dazu, Verhalten stärker mit persönlichen Eigenschaften zu erklären und äußere Umstände zu unterschätzen.
Ein Beispiel:
Ein Projekt scheitert.
Eine einfache Erklärung wäre:
„Der Projektleiter hat versagt.“
Eine systemische Analyse würde jedoch weitere Fragen stellen:
- Waren die Ziele realistisch?
- Gab es ausreichend Ressourcen?
- Waren Verantwortlichkeiten klar definiert?
- Waren Entscheidungen rechtzeitig getroffen?
- Gab es widersprüchliche Erwartungen?
- War die Kommunikation zwischen Abteilungen funktionierend?
- Gab es ausreichend Zeit und Budget?
Die zweite Betrachtung ist komplexer – aber häufig näher an der Realität.
Warum Unternehmen manchmal Einzelpersonen verantwortlich machen
Die Suche nach einem einzelnen Verantwortlichen erfüllt mehrere psychologische Funktionen.
1. Komplexität wird reduziert
Ein Unternehmen ist ein komplexes System.
Viele Entscheidungen, Prozesse und Menschen beeinflussen ein Ergebnis.
Eine einzelne Person als Ursache zu benennen, macht die Situation scheinbar einfacher:
„Der Mitarbeiter war das Problem.“
Doch diese Erklärung kann verhindern, dass die tatsächlichen Ursachen erkannt werden.
2. Verantwortung wird verschoben
Eine Organisation besteht aus Entscheidungen auf verschiedenen Ebenen.
Wenn ein Projekt scheitert, können beteiligt sein:
- Führungskräfte,
- Strategieentscheidungen,
- Budgetplanung,
- Prozesse,
- Kommunikation,
- Unternehmenskultur.
Wird ausschließlich eine Person verantwortlich gemacht, kann dies dazu führen, dass andere Ebenen nicht hinterfragt werden.
3. Das eigene System wird geschützt
Eine der schwierigsten Fragen für Organisationen lautet:
„Welche Entscheidungen oder Strukturen haben dazu beigetragen, dass dieses Problem entstanden ist?“
Diese Frage verlangt Selbstreflexion.
Und Selbstreflexion ist schwieriger als die Suche nach einem Schuldigen.
Vom Schuldprinzip zum Lernprinzip
Moderne Unternehmen unterscheiden zunehmend zwischen:
Schuldfrage:
„Wer hat den Fehler gemacht?“
and
Lernfrage:
„Warum konnte dieser Fehler passieren und wie können wir ihn in Zukunft verhindern?“
Die zweite Frage führt zu besseren Ergebnissen und nachhaltigeren Teamresultaten.
In der Luftfahrt beispielsweise existieren seit Jahrzehnten Systeme zur Fehleranalyse, die nicht primär nach Schuld suchen, sondern nach Ursachen.
Warum?
Weil Menschen Fehler machen.
Die entscheidende Frage lautet:
Welche Bedingungen haben dazu geführt, dass dieser Fehler möglich wurde und wie können wir es verhindern?
Der einzelne Mitarbeiter als Sündenbock
Besonders problematisch wird es, wenn einzelne Mitarbeiter zum Symbol eines größeren Problems werden.
Ein Beispiel:
Ein Projekt verzögert sich.
Der Projektmanager wird verantwortlich gemacht.
Doch möglicherweise gab es:
- unrealistische Termine durch das Management,
- fehlende Mitarbeiter,
- technische Probleme,
- unklare Anforderungen,
- verspätete Entscheidungen.
Der Projektmanager kann einen Anteil an der Situation haben.
Aber ein Anteil ist nicht automatisch die gesamte Ursache.
Das Prinzip der Verantwortungsdiffusion
Interessanterweise existiert auch das Gegenteil:
Je größer eine Organisation wird, desto schwieriger kann es werden, klare Verantwortung zuzuordnen.
Viele Menschen sind beteiligt.
Viele Entscheidungen werden getroffen.
Viele Informationen sind verteilt.
Wenn etwas schiefgeht, entsteht deshalb manchmal ein Spannungsfeld:
Alle waren beteiligt – aber am Ende soll eine Person verantwortlich sein.
Das ist organisatorisch bequem, aber nicht immer gerecht.
Erfolgreiche Unternehmen denken wie Ingenieure
Unternehmen, die langfristig erfolgreich sind, betrachten Probleme ähnlich wie Ingenieure.
Sie fragen:
Was ist passiert?
Warum ist es passiert?
Welche Faktoren haben dazu beigetragen?
Wie verhindern wir eine Wiederholung?
Diese Denkweise entspricht dem Prinzip von First Principles Thinking, das auch von Technologieunternehmen genutzt wird.
Ein Problem wird auf seine Grundbestandteile reduziert.
Nicht:
„Der Mitarbeiter war schlecht.“
But rather:
„Welche Bedingungen haben dieses Ergebnis erzeugt?“
Was Mitarbeiter und Führungskräfte daraus lernen können
Wenn ein Unternehmen versucht, eine einzelne Person für ein komplexes Scheitern verantwortlich zu machen, sollte man genau hinschauen.
Folgende Fragen sind wichtig:
- Wurde die Person mit ausreichenden Ressourcen ausgestattet?
- Waren Erwartungen realistisch?
- Gab es klare Kommunikation?
- Hatten andere Entscheidungsträger Einfluss?
- Wurde vorher auf Risiken hingewiesen?
Verantwortung zu übernehmen ist wichtig.
Aber Verantwortung bedeutet nicht, jede Schuld zu akzeptieren.
Fazit: Gute Organisationen suchen Ursachen – schlechte Organisationen suchen Schuldige
Fehler gehören zu jedem Unternehmen.
Entscheidend ist der Umgang damit.
Eine reife Organisation nutzt Fehler als Lernchance.
Eine unreife Organisation nutzt Fehler als Gelegenheit, jemanden zu finden, der die Konsequenzen trägt.
Der Unterschied zeigt sich in einer einfachen Frage:
Will ein Unternehmen verstehen, warum etwas passiert ist – oder nur wissen, wem es die Schuld geben kann?
Langfristig gewinnen nicht die Unternehmen, die niemals Fehler machen.
Sondern diejenigen, die aus Fehlern schneller lernen als andere.
Denn ein System wird nicht besser, wenn man eine Person austauscht.
Ein System wird besser, wenn man die Ursachen versteht.