Es gibt eine erstaunlich einfache Methode, mit Misserfolg umzugehen: Man sucht jemanden, dem man ihn zuschieben kann.
Der Kunde hat es falsch verstanden. Der Teilnehmer war nicht bereit. Der Mitarbeiter hat nicht geliefert. Der Markt war schwierig. Die Konkurrenz hat unfair gespielt. Der Trainer war schuld. Der Chef war schuld. Die Medien waren schuld. Die Politik war schuld. Irgendjemand wird sich schon finden lassen.
Und das Interessante daran ist: Es funktioniert zunächst sogar.
Nicht unbedingt wirtschaftlich. Nicht unbedingt langfristig. Aber psychologisch.
Denn sobald ein eindeutiger Verursacher gefunden ist, wird eine unangenehme Situation plötzlich verständlicher. Das Scheitern bekommt eine Erklärung. Die eigene Unsicherheit nimmt ab. Die Geschichte wird einfacher: Wir hätten Erfolg gehabt, wenn dieser eine Faktor nicht gewesen wäre.
Genau hier beginnt das psychologische Problem.
Menschen wollen Ursachen – auch wenn sie keine kennen
Die Psychologie beschäftigt sich seit Jahrzehnten mit der Frage, wie Menschen Ereignissen Ursachen zuschreiben. In der Attributionstheorie, die unter anderem auf Fritz Heider und später auf Arbeiten von Bernard Weiner zurückgeht, wird untersucht, wie Menschen Erfolg und Misserfolg erklären und welche Folgen diese Erklärungen für Emotionen, Motivation und zukünftiges Verhalten haben.
Das Entscheidende daran: Ein Ereignis enthält seine Ursache nicht automatisch.
Wenn ein Produkt nicht gekauft wird, wissen wir damit noch nicht, warum.
Vielleicht war das Produkt schlecht. Vielleicht war die Kommunikation schlecht. Vielleicht war der Preis falsch. Vielleicht wurde die falsche Zielgruppe angesprochen. Vielleicht war der Markt noch nicht bereit. Vielleicht gab es ein besseres Konkurrenzangebot. Vielleicht war die Nachfrage schlicht nicht vorhanden.
Das Ergebnis ist beobachtbar.
Die Ursache ist eine Hypothese.
Und genau diesen Unterschied überspringen Menschen erstaunlich häufig.
Aus „Das ist passiert“ wird „Deshalb ist es passiert“.
Aus einer Interpretation wird eine Tatsache.
Und aus einer Tatsache wird schließlich ein Schuldiger.
Der schwarze Peter ist psychologisch attraktiv
Schuldzuweisung hat einen weiteren Vorteil: Sie schützt das eigene Selbstbild.
Wenn etwas nicht funktioniert, ist die Frage „Was habe ich möglicherweise übersehen?“ unangenehmer als die Frage „Wer hat das verursacht?“.
Die erste Frage öffnet einen Lernprozess.
Die zweite beendet ihn häufig.
Denn wenn der Schuldige gefunden ist, muss das eigene System nicht mehr untersucht werden.
Das ist einer der Gründe, weshalb blame-orientierte Kulturen so problematisch werden können. Nicht weil Kritik grundsätzlich falsch wäre, sondern weil die Suche nach persönlicher Schuld die Analyse von Zusammenhängen verdrängen kann.
Amy Edmondson beschreibt genau diese Spannung in ihrer Forschung zu psychologischer Sicherheit und organisationalem Lernen. Menschen halten Informationen, Fehler und Bedenken eher zurück, wenn sie negative soziale Konsequenzen erwarten. Gleichzeitig bedeutet psychologische Sicherheit ausdrücklich nicht, dass niemand mehr für Leistung verantwortlich gemacht werden soll. Edmondson unterscheidet vielmehr zwischen psychologischer Sicherheit und Accountability: Menschen sollen offen sprechen können und gleichzeitig hohe Anforderungen an ihre Leistung bestehen.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Keine Schuldzuweisung bedeutet nicht keine Verantwortung.
Im Gegenteil.
Verantwortung beginnt dort, wo der schwarze Peter nicht mehr genügt
Stell dir vor, ein Unternehmen verliert innerhalb weniger Monate zahlreiche Kunden.
Die einfache Erklärung lautet: „Die Kunden haben sich gegen uns entschieden.“
Vielleicht stimmt das.
Aber was folgt daraus?
Wenn die Analyse dort endet, wurde eigentlich nichts gelernt.
Eine professionellere Analyse würde fragen: Welche Kunden sind abgesprungen? Wann? Welche Gemeinsamkeiten gab es? Was hat sich vorher verändert? Welche Rückmeldungen lagen vor? Welche Erwartungen wurden nicht erfüllt? Welche Annahmen über den Markt waren möglicherweise falsch? Welche Entscheidungen haben wir selbst getroffen? Welche Faktoren lagen außerhalb unseres Einflusses?
Das ist wesentlich unbequemer.
Aber genau deshalb ist es wertvoller.
Denn Verantwortung bedeutet nicht zwangsläufig: „Ich bin schuld.“
Verantwortung kann auch bedeuten: „Welchen Anteil hatte ich an dem Ergebnis, was konnte ich beeinflussen und was kann ich beim nächsten Mal anders machen?“
Edmondson beschreibt diesen Perspektivwechsel sehr deutlich: Bei einem Misserfolg kann der Impuls entstehen, negative Gefühle durch die Schuldzuweisung an andere loszuwerden. Gleichzeitig kann die Frage nach dem eigenen Beitrag Handlungsspielraum zurückgeben, weil sie zeigt, was künftig verändert werden kann.
Das ist ein bemerkenswerter psychologischer Mechanismus.
Denn Schuld kann entlasten.
Verantwortung kann handlungsfähig machen.
Aber was ist mit berechtigter Kritik?
Hier wird die Diskussion interessant.
Natürlich gibt es Situationen, in denen Menschen Fehler machen. Produkte können mangelhaft sein. Führung kann schlecht sein. Trainer können falsche Versprechen machen. Unternehmen können Kunden enttäuschen. Entscheidungen können fahrlässig sein.
Es wäre genauso falsch, jede Kritik mit „Das ist nur deine Interpretation“ abzuwerten.
Das Problem ist nicht die Feststellung eines Fehlers.
Das Problem beginnt dort, wo aus der Feststellung eines Fehlers eine vollständige Erklärung wird.
„Dieses Angebot hat bei mir nicht funktioniert“ ist eine Information.
„Dieses Angebot ist grundsätzlich wertlos“ ist eine Bewertung.
„Der Anbieter ist schuld“ ist eine Attribution.
„Alle sollten wissen, dass dieser Anbieter nichts taugt“ ist bereits eine soziale Schlussfolgerung.
Zwischen diesen vier Aussagen liegen mehrere gedankliche Schritte.
Und jeder einzelne kann richtig oder falsch sein.
Was passiert, wenn eine Interpretation zur kollektiven Wahrheit wird?
Besonders interessant wird es, wenn Informationen nicht mehr individuell verarbeitet, sondern sozial weitergegeben werden.
Ein Mensch äußert Zweifel.
Ein zweiter Mensch hört davon.
Ein Dritter bestätigt ihn.
Ein Medium berichtet darüber.
Weitere Menschen lesen den Bericht.
Plötzlich entsteht der Eindruck: „Das weiß doch jeder.“
Aber Bekanntheit ist kein Beweis.
Wiederholung ist kein Beweis.
Und soziale Zustimmung ist ebenfalls kein Beweis für Kausalität.
Eine Information kann sich innerhalb einer Gruppe sehr schnell verbreiten und trotzdem auf einer unvollständigen oder falsch interpretierten Ausgangslage beruhen.
Das bedeutet nicht, dass die Information falsch sein muss.
Es bedeutet nur: Ihre Verbreitung beweist ihre Richtigkeit nicht.
Gerade für Führung, Kommunikation und öffentliche Wahrnehmung ist das relevant. Menschen bilden ihre Einschätzungen nicht ausschließlich aus Primärinformationen. Sie orientieren sich auch daran, was andere bereits zu glauben scheinen.
Damit kann aus einer einzelnen Erfahrung eine kollektive Gewissheit entstehen, obwohl die ursprüngliche Ursache nie wirklich untersucht wurde.
Der gefährliche Satz: „Alle sehen das doch so“
„Alle sehen das doch so.“
Dieser Satz beendet Diskussionen besonders effektiv.
Denn plötzlich muss die Behauptung nicht mehr begründet werden. Die Gruppe selbst wird zum Beweis.
Psychologisch ist das verständlich. Menschen sind soziale Wesen und orientieren sich an anderen. Für Organisationen wird es allerdings gefährlich, wenn Konsens mit Erkenntnis verwechselt wird.
Ein Unternehmen kann sich gemeinsam irren.
Eine Branche kann sich gemeinsam irren.
Eine Community kann sich gemeinsam irren.
Und eine komplette Bewegung kann sich gemeinsam irren.
Die Anzahl der Menschen, die eine Erklärung teilen, sagt zunächst wenig darüber aus, ob diese Erklärung kausal richtig ist.
Macht derjenige Erfolg, der am besten Schuld verteilt?
Und damit kommen wir zu einer etwas provokanteren Frage:
Wenn Schuldzuweisung tatsächlich ein Erfolgsfaktor wäre – müsste dann nicht derjenige am erfolgreichsten sein, der am überzeugendsten erklären kann, warum immer die anderen verantwortlich sind?
Das Gegenteil ist zumindest für lernende Organisationen plausibler.
Wer für jedes Problem einen externen Schuldigen findet, kann sein Selbstbild stabil halten. Aber er reduziert gleichzeitig die Zahl der Variablen, die er bereit ist zu untersuchen.
Und damit reduziert er möglicherweise auch seine Lernfähigkeit.
Denn Lernen setzt voraus, dass die eigene bisherige Erklärung falsch oder zumindest unvollständig sein könnte.
Wer bereits weiß, wer schuld ist, muss nicht mehr untersuchen.
Wer nicht mehr untersucht, entdeckt keine neuen Zusammenhänge.
Und wer keine neuen Zusammenhänge entdeckt, verbessert sein System nur begrenzt.
Der Unterschied zwischen Schuld und Ursache
Vielleicht liegt hier eine der wichtigsten Unterscheidungen überhaupt:
Schuld ist eine moralische Kategorie. Ursache ist eine analytische Kategorie.
Beides kann zusammenfallen.
Muss es aber nicht.
Ein Mensch kann an einem Ergebnis beteiligt sein, ohne moralisch „schuld“ zu sein. Ein Markt kann eine Ursache sein, ohne jemanden dafür verantwortlich zu machen. Eine Entscheidung kann einen Misserfolg mitverursachen, obwohl sie zum damaligen Zeitpunkt vernünftig erschien.
Gerade in komplexen Systemen gibt es häufig nicht die eine Ursache.
Es gibt Wechselwirkungen.
Zeitpunkte.
Rahmenbedingungen.
Entscheidungen.
Zufälle.
Fehlannahmen.
Rückkopplungen.
Und manchmal auch schlicht Ereignisse, die niemand kontrollieren konnte.
Wer komplexe Systeme mit einer einzigen Schuldzuweisung erklärt, macht die Welt einfacher.
Aber nicht unbedingt richtiger.
Was würde Deming dazu sagen?
W. Edwards Deming hat genau diese systemische Perspektive in das Qualitätsmanagement eingebracht. Seine Arbeit richtet den Blick nicht ausschließlich auf einzelne Personen, sondern auf Systeme, Prozesse, Variation und die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten.
Das ist ein fundamentaler Perspektivwechsel.
Wenn zehn Menschen in demselben Prozess denselben Fehler machen, ist die Frage „Was stimmt mit diesen zehn Menschen nicht?“ möglicherweise weniger produktiv als die Frage: „Was ist an unserem System so beschaffen, dass dieser Fehler immer wieder wahrscheinlich wird?“
Das bedeutet nicht, dass Individuen keine Verantwortung tragen.
Es bedeutet, dass individuelle Verantwortung und Systemverantwortung gleichzeitig betrachtet werden müssen.
Und genau dort wird aus Schuldzuweisung Organisationsentwicklung.
Die vielleicht unbequemste Frage
Vielleicht sollten wir bei einem Misserfolg deshalb weniger schnell fragen:
„Wer ist schuld?“
Und häufiger:
„Welche Annahme über die Wirklichkeit hat sich hier möglicherweise als falsch erwiesen?“
Diese Frage verändert alles.
Sie richtet den Blick weg von der Person und hin zum Mechanismus.
Vom Urteil zur Untersuchung.
Von der Rechtfertigung zum Lernen.
Und vielleicht sogar von der Vergangenheit zur nächsten Entscheidung.
Denn am Ende ist es relativ leicht, nach einem Misserfolg jemanden zu finden, auf den man zeigen kann.
Die wesentlich anspruchsvollere Leistung besteht darin, herauszufinden, warum etwas tatsächlich passiert ist.
Vielleicht ist deshalb nicht derjenige besonders erfolgreich, der den schwarzen Peter am geschicktesten weiterreicht.
Vielleicht ist es derjenige, der ihn gar nicht erst braucht, um aus der Situation etwas zu lernen.
Denn Schuld kann eine Geschichte beenden.
Verantwortung beginnt dort, wo die Geschichte noch nicht zu Ende ist.
Quellen
- Heider, Fritz (1958): The Psychology of Interpersonal Relations
Grundwerk der Attributionstheorie: Wie Menschen Verhalten und Ereignissen Ursachen zuschreiben.
Google Books – Fritz Heider, The Psychology of Interpersonal Relations - Weiner, Bernard (1985): An Attributional Theory of Achievement Motivation and Emotion
Psychological Review, 92(4), 548–573. Weiner untersucht insbesondere, wie wahrgenommene Ursachen von Erfolg und Misserfolg – etwa Kontrollierbarkeit und Stabilität – Emotionen und Motivation beeinflussen.
PubMed – Bernard Weiner, 1985 DOI / ResearchGate-Eintrag - Edmondson, Amy (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Eine zentrale empirische Arbeit zur Frage, wie psychologische Sicherheit mit Lernverhalten und Teamleistung zusammenhängt. Die Studie untersuchte 51 Arbeitsteams.
SAGE Journals – Originalartikel Harvard DASH – Volltext und bibliografische Angaben - Deming Institute: Deming’s System of Profound Knowledge
Demings Ansatz verbindet vier Perspektiven: Systemverständnis, Variation, Erkenntnistheorie und Psychologie. Das passt unmittelbar zu der im Artikel entwickelten Unterscheidung zwischen individueller Schuldzuweisung und systemischer Ursachenanalyse.
The W. Edwards Deming Institute – System of Profound Knowledge - The W. Edwards Deming Institute: The Deming Philosophy
Ergänzend zur ursprünglichen Literatur eignet sich diese Darstellung, um Demings Verständnis von Systemen, Variation, Psychologie und kontinuierlicher Verbesserung zu erläutern.
The Deming Philosophy – W. Edwards Deming Institute