„Ein Coach hat doch gar kein richtiges Fachwissen.“
Dieser Satz taucht regelmäßig auf, wenn Coaching mit Beratung, Expertenwissen oder klassischer Fachberatung verglichen wird. Er klingt zunächst wie eine sachliche Kritik. Schließlich würde man von einem Steuerberater erwarten, dass er Steuerrecht beherrscht, von einem Arzt medizinisches Wissen und von einem Ingenieur technische Zusammenhänge versteht. Warum sollte also jemand einen Coach bezahlen, wenn dieser möglicherweise weniger über das konkrete Fachgebiet des Klienten weiß als der Klient selbst?
Vielleicht liegt genau hier jedoch ein grundlegendes Missverständnis darüber, was Coaching eigentlich leisten soll.
Denn die entscheidende Frage lautet nicht: Wie viel weiß der Coach über das Problem?
But rather: Welche Aufgabe soll Coaching überhaupt erfüllen?
Muss ein Coach mehr über das Problem wissen als sein Klient?
Wenn ein Unternehmer seit zwanzig Jahren eine Branche kennt, seine Kunden versteht, seine Produkte entwickelt und sein Unternehmen aufgebaut hat, wäre es geradezu absurd anzunehmen, ein externer Coach müsse zunächst beweisen, dass er über diese Tätigkeit mehr weiß.
Der Unternehmer ist der Fachexperte seines Unternehmens.
Der Coach muss das nicht sein.
Seine mögliche Leistung liegt an einer anderen Stelle: Er begleitet den Prozess, in dem der Unternehmer seine Situation betrachtet, Annahmen überprüft, Optionen entwickelt, Entscheidungen vorbereitet und Handlungsmöglichkeiten erkennt.
Die International Coaching Federation beschreibt Coaching als einen „thought-provoking and creative process“ und betont die Zusammenarbeit mit dem Klienten, statt Coaching als bloße Weitergabe von Expertenwissen zu definieren. In diesem Verständnis ist der Klient Experte für seine eigene Situation; der Coach unterstützt den Prozess von Reflexion, Lernen und Entwicklung.
Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Bedeutet das, dass Coaches kein Fachwissen besitzen?
Auch diese Behauptung wäre zu einfach. Die Frage ist auch falsch. Die meisten Coaches haben viel mehr Fachwissen als angenommen wird, aber ihre Stärke liegt darin sich inhaltlich zurückzuhalten. Sie helfen Klienten die eigenen Antworten zu finden und zu entwickeln.
Natürlich kann man da durch gezielte Fragen unterstützen, aber ein Coach muss wenig über Problem oder Lösung wissen. Er hat Prozesswissen und Methodenkompetenz. Etwas das Laien und Anfänger oft missachten.
Denn sie verwechseln möglicherweise Fachwissen über das konkrete Problem eines Klienten mit Fachwissen über Coaching, Kommunikation, Psychologie, Führung, Veränderungsprozesse, Entscheidungsfindung und menschliches Verhalten.
Ein professioneller Coach kann über Jahre oder Jahrzehnte Berufserfahrung verfügen und zahlreiche Aus- und Weiterbildungen absolviert haben. Viele kommen nicht unmittelbar aus einer Coachingausbildung, sondern aus anderen Berufen: Führung, Management, Vertrieb, Pädagogik, Psychologie, Beratung, IT, Medizin, Personalentwicklung, Unternehmertum oder anderen Fachgebieten.
Dazu kommen häufig mehrere methodische Ausbildungen und Spezialisierungen.
Das ergibt eine Kompetenzstruktur, die sich nicht sinnvoll auf die Frage reduzieren lässt, ob der Coach beispielsweise mehr über Maschinenbau, Steuerrecht oder Softwareentwicklung weiß als sein Klient.
Die seriösere Frage lautet:
Für welchen Prozess ist dieser Mensch kompetent?
Kann ein Coach sogar über mehr Ausbildung und Lebenserfahrung verfügen als sein Klient?
Bei vielen Coaches ist genau das ein Teil ihres beruflichen Profils.
Dabei sollte man allerdings nicht in den umgekehrten Mythos verfallen und behaupten, jeder Coach sei automatisch besonders erfahren oder besonders gut ausgebildet. Das wäre ebenso pauschal wie die Behauptung, Coaches hätten grundsätzlich kein Fachwissen.
Aber ein Blick auf den Berufsweg vieler etablierter Coaches zeigt etwas anderes: Coaching wird häufig von Menschen ausgeübt, die bereits über umfangreiche berufliche Biografien verfügen und ihre ursprüngliche Fachkompetenz durch zusätzliche Ausbildungen und Weiterbildungen ergänzt haben.
Ein Coach kann beispielsweise zunächst Führungskraft gewesen sein, anschließend eine psychologische oder pädagogische Weiterbildung absolviert haben, danach Coachingausbildungen und Spezialisierungen durchlaufen und zusätzlich jahrzehntelange Erfahrungen mit Unternehmen, Mitarbeitern, Konflikten, Entscheidungen und persönlichen Krisen gesammelt haben.
Seine Kompetenz ist dann nicht eindimensional.
Sie besteht aus mehreren Schichten.
Und gerade deshalb ist die Aussage „Der Coach hat kein Fachwissen“ häufig eine bemerkenswert grobe Verkürzung.
Denn vielleicht hat der Coach nicht das Fachwissen des Kunden.
Er kann aber über eine erhebliche Menge an anderem relevantem Wissen verfügen.
Ist Lebenserfahrung überhaupt eine Kompetenz?
Hier lohnt sich eine weitere Differenzierung.
Lebenserfahrung ist nicht automatisch Professionalität.
Wer fünfzig Jahre alt ist, ist nicht automatisch kompetenter als jemand mit dreißig. Wer zehn Unternehmen gegründet hat, muss deshalb noch lange kein guter Coach sein. Und wer besonders viele Krisen erlebt hat, besitzt dadurch nicht automatisch psychologische Expertise.
Aber Lebenserfahrung kann eine wichtige Ressource sein.
Sie erweitert den Erfahrungsraum, aus dem jemand Situationen betrachten kann.
Ein Coach, der unterschiedliche Branchen, Führungsrollen, Unternehmensphasen, berufliche Veränderungen, Konflikte und persönliche Umbrüche erlebt hat, bringt möglicherweise einen größeren Referenzrahmen in ein Gespräch ein als jemand, der einen Menschen ausschließlich aus einem einzigen fachlichen Blickwinkel betrachtet.
Entscheidend ist allerdings, wie diese Erfahrung eingesetzt wird.
Lebenserfahrung ist dann wertvoll, wenn sie die Perspektive erweitert – nicht wenn sie zur eigenen Wahrheit erklärt wird.
Warum kann gerade der Fachfremde wertvoll sein?
Nehmen wir einen Ingenieur, der seit zehn Jahren an einem technischen Problem arbeitet.
Er kennt sämtliche Details.
Er kennt die bisherigen Lösungsversuche.
Er kennt die Literatur.
Er kennt die beteiligten Personen.
Und trotzdem kommt er nicht weiter.
Ist die Lösung dann zwingend ein Ingenieur mit noch mehr technischem Wissen?
Vielleicht.
Vielleicht aber auch nicht.
Vielleicht benötigt er jemanden, der eine andere Frage stellt.
Nicht:
„Wie können wir dieses technische Problem lösen?“
But rather:
„Warum gehen Sie eigentlich davon aus, dass genau dieses technische Problem gelöst werden muss?“
Das ist keine fachliche Antwort.
Es ist eine Intervention auf der Ebene des Denkprozesses.
Und genau darin kann der Wert eines Coaches liegen.
Kann fehlendes Detailwissen sogar einen Vorteil darstellen?
Das klingt zunächst paradox.
Aber wer nicht Teil eines bestehenden Denksystems ist, bringt nicht automatisch dieselben Vorannahmen mit.
Ein Fachmann erkennt möglicherweise sofort ein bekanntes Muster und greift auf eine bewährte Lösung zurück.
Ein fachfremder Coach kann dagegen zunächst fragen:
- „Was genau meinen Sie damit?“
- „Warum ist das wichtig?“
- „Wie kommen Sie zu dieser Annahme?“
- „Was würde passieren, wenn sie nicht stimmt?“
Diese Fragen können banal erscheinen.
Für jemanden, der seit Jahren in einem komplexen System arbeitet, können sie aber ausgesprochen wertvoll sein.
Der Coach muss die Antwort nicht kennen.
Er muss erkennen, welche Frage als Nächstes gestellt werden sollte.
Ist das nicht genau der Unterschied zwischen Fach- und Prozesskompetenz?
Fachkompetenz beantwortet typischerweise die Frage:
„Was ist fachlich richtig?“
Prozesskompetenz beschäftigt sich stärker mit:
„Wie kommen wir zu einer tragfähigen Antwort?“
Das sind unterschiedliche Leistungen.
Ein Steuerberater beurteilt steuerliche Sachverhalte.
Ein Rechtsanwalt beurteilt rechtliche Fragestellungen.
Ein Ingenieur beurteilt technische Probleme.
Ein Coach kann den Prozess begleiten, in dem ein Mensch eine Entscheidung vorbereitet, ein Ziel klärt, Perspektiven entwickelt oder seine bisherigen Annahmen überprüft.
Das eine ersetzt das andere nicht.
Aber das eine ist auch nicht automatisch minderwertig, nur weil es etwas anderes ist.
Warum wird Fachwissen trotzdem so häufig als Qualitätsmaßstab verwendet?
Weil Fachwissen sichtbar ist.
Ein Zertifikat ist sichtbar. Ein Abschluss ist sichtbar. Eine Berufsbezeichnung ist sichtbar. Ein Spezialgebiet lässt sich auf eine Visitenkarte schreiben.
Prozesskompetenz ist wesentlich schwerer zu beurteilen.
Man sieht einem Gespräch nicht unbedingt an, welche Qualität die Fragen hatten. Man sieht nicht sofort, welche Annahme gerade sichtbar geworden ist. Man sieht nicht, ob ein Coach einen Klienten tatsächlich zu einer eigenständigen Erkenntnis geführt oder ihm lediglich eine eigene Meinung verkauft hat.
Gerade deshalb ist die Gleichsetzung von „viel Fachwissen“ mit „guter Begleitung“ problematisch.
Wissen kann eine notwendige Ressource sein.
Aber Wissen allein ist noch keine Prozesskompetenz.
Kann ein Coach Wirkung erzeugen, ohne die Lösung zu kennen?
Genau hier wird Coaching wissenschaftlich interessant.
Eine Meta-Analyse von 39 randomisierten Studien mit insgesamt 2.528 Teilnehmenden fand positive Effekte von Workplace Coaching auf verschiedene Outcomes. Gleichzeitig weisen die Autoren darauf hin, dass die zugrunde liegenden Wirkmechanismen noch genauer untersucht werden müssen.
Das ist wissenschaftlich wesentlich interessanter als die Behauptung, Coaching funktioniere einfach deshalb, weil ein Coach besonders viel wisse.
Denn die mögliche Wirkung entsteht nicht zwangsläufig durch Wissensübertragung.
Sie kann im Prozess der Interaktion entstehen.
- Durch Fragen.
- Durch Reflexion.
- Durch Perspektivwechsel.
- Durch Zielklärung.
- Durch Feedback.
Durch die gemeinsame Strukturierung eines Problems.
Durch die Möglichkeit, Gedanken auszusprechen, ohne dass der Gesprächspartner sofort selbst Teil des Problems wird.
Muss ein Coach deshalb gar kein Fachwissen besitzen?
Nein.
Das wäre die andere Übertreibung.
Ein professioneller Coach sollte über relevantes Wissen verfügen: über Gesprächsführung, Psychologie, Kommunikation, Entscheidungsprozesse, Zielklärung, Veränderungsprozesse, Gruppendynamik und die Grenzen der eigenen Rolle.
Er sollte außerdem erkennen können, wann sein Wissen nicht ausreicht.
Das ist möglicherweise sogar ein wesentlicher Teil professioneller Kompetenz.
- Wer eine rechtliche Frage nicht beurteilen kann, verweist auf einen Rechtsanwalt.
- Wer eine medizinische Frage nicht beurteilen kann, verweist auf einen Arzt.
- Wer eine steuerliche Frage nicht beurteilen kann, verweist auf einen Steuerberater.
Der Coach muss nicht alles können.
Aber er muss wissen, was er nicht können sollte.
Wo endet Coaching und wo beginnt Beratung?
Hier wird die Unterscheidung besonders wichtig.
Ein Berater wird häufig gerade deshalb beauftragt, weil er über Fachwissen verfügt, das der Kunde nicht besitzt.
Der Kunde fragt:
„Was sollten wir tun?“
Der Berater entwickelt auf Grundlage seiner Expertise eine Antwort.
Ein Coach kann dagegen mit einer anderen Fragestellung arbeiten:
„Wie wollen Sie diese Entscheidung treffen?“
Der Unterschied ist subtil, aber erheblich.
Beratung liefert möglicherweise eine fachliche Lösung.
Coaching kann einen Entscheidungs- und Entwicklungsprozess begleiten.
Natürlich gibt es Mischformen. Ein Coach kann über substantielles Branchenwissen verfügen. Ein Berater kann hervorragend coachen. Ein Coach kann beraten, sofern dies vereinbart, fachlich verantwortbar und innerhalb seiner Kompetenz liegt.
Die Rollen sind nicht hermetisch voneinander getrennt.
Aber sie sind auch nicht identisch.
Ist der Coach deshalb eher Prozessarchitekt als Fachexperte?
Dieser Begriff beschreibt die Rolle möglicherweise besser.
Ein Prozessarchitekt muss nicht jede fachliche Antwort kennen.
Er muss verstehen, wie ein Prozess funktioniert.
Er muss erkennen, wann eine Frage noch zu unscharf ist. Wann Informationen fehlen. Wann zwei Probleme miteinander verwechselt werden. Wann eine vermeintliche Ursache lediglich eine Korrelation darstellt. Wann eine Entscheidung vertagt wird, obwohl eigentlich nur eine Priorisierung fehlt.
Er muss erkennen können, wann ein Gespräch weiterführt und wann es sich im Kreis bewegt.
Und er muss gegebenenfalls den Mut haben, genau das anzusprechen.
Das ist keine Wissenslücke.
Das ist Prozesskompetenz.
Was wäre, wenn der eigentliche Unterschied nicht Wissen, sondern Perspektive ist?
Vielleicht ist das die entscheidende Frage.
Ein Klient bringt sein Fachwissen mit.
Ein Coach bringt seine Prozesskompetenz mit.
Der Klient kennt sein Unternehmen.
Der Coach kennt möglicherweise typische Muster von Entscheidungs-, Veränderungs- und Kommunikationsprozessen.
Der Klient kennt seine Geschichte.
Der Coach kennt möglicherweise zahlreiche unterschiedliche Formen, in denen Menschen ihre Geschichte interpretieren und daraus Entscheidungen ableiten.
Der Klient kennt sein Problem.
Der Coach muss nicht so tun, als kenne er es besser.
Er kann helfen, es anders zu betrachten.
Und manchmal verändert genau das die Qualität einer Entscheidung.
Ist „Coaches haben kein Fachwissen“ deshalb eine zu einfache Behauptung?
Ja – jedenfalls dann, wenn damit pauschal die Kompetenz von Coaches beurteilt werden soll.
Die sachlichere Aussage wäre:
Ein Coach muss nicht über dasselbe Fachwissen verfügen wie sein Klient, um professionell arbeiten zu können.
Das bedeutet nicht, dass Fachwissen unwichtig ist.
Es bedeutet, dass seine Relevanz von der Aufgabe abhängt.
Wenn jemand eine Steuererklärung prüfen lassen möchte, braucht er Steuerkompetenz.
Wenn jemand einen juristischen Sachverhalt beurteilen lassen möchte, braucht er Rechtskompetenz.
Wenn jemand eine komplexe persönliche oder berufliche Entscheidung strukturiert bearbeiten möchte, kann Prozesskompetenz einen eigenständigen Wert besitzen.
Und wenn mehrere Ebenen zusammenkommen, können mehrere Experten sinnvoll sein.
Was macht einen Coach dann wirklich professionell?
Vielleicht nicht die Anzahl seiner Zertifikate.
Aber auch nicht deren Abwesenheit.
Professionell wird Coaching dort, wo Kompetenz, Erfahrung, methodisches Arbeiten und Rollenklarheit zusammenkommen.
Ein Coach sollte wissen, wann er fragen muss.
Wann er spiegeln muss.
Wann er konfrontieren kann.
Wann er schweigen sollte.
Wann er eine Hypothese prüfen muss.
Wann er eine Grenze erreicht.
Und wann ein anderer Fachmann hinzugezogen werden muss.
Das ist Prozesskompetenz.
Und sie ist keineswegs weniger anspruchsvoll, nur weil sie nicht in Form einer einzelnen Fachdisziplin daherkommt.
Braucht ein Mensch manchmal keinen weiteren Experten, sondern einen anderen Denkraum?
Vielleicht ist das die eigentliche Pointe.
Ein Coach muss nicht zwangsläufig derjenige sein, der im Raum am meisten über das konkrete Problem weiß.
Er kann derjenige sein, der dafür sorgt, dass das vorhandene Wissen überhaupt sinnvoll genutzt wird.
- Der Unternehmer bringt das Unternehmenswissen.
- Der Ingenieur bringt das technische Wissen.
- Die Ärztin bringt das medizinische Wissen.
- Der Jurist bringt das rechtliche Wissen.
- Der Coach bringt Prozesskompetenz.
Und wenn beide Seiten ihre Rolle verstehen, entsteht daraus etwas, das keine der beiden Kompetenzen allein erzeugen muss.
Vielleicht ist deshalb die Frage „Hat der Coach genug Fachwissen?“ manchmal schlicht die falsche Frage.
Die interessantere Frage lautet:
„Welche Kompetenz braucht dieser Prozess – und wer besitzt sie?“
Denn nicht jede Situation braucht einen Menschen, der die Antwort bereits kennt.
Manche Situationen brauchen einen Menschen, der dabei helfen kann, die richtige Frage zu finden.
Und vielleicht ist genau das eine Form von Fachlichkeit, die man nicht unterschätzen sollte.
„Der Coach muss nicht der Experte für das Problem sein. Er sollte der Experte für den Prozess sein, in dem das Problem bearbeitet wird.“
Wichtige Quellen für die fachliche Absicherung:
- International Coaching Federation – Definition von Coaching
Coaching als partnerschaftlicher, „thought-provoking and creative process“.
International Coaching Federation – What is Coaching? - International Coaching Federation – Core Competencies
Beschreibt die professionellen Kompetenzbereiche von Coaches, darunter Kommunikation, Beziehungsgestaltung, Förderung von Lernen und Entwicklung.
ICF Core Competencies - de Haan, E. & Nilsson, V. O. (2023) – What Can We Know about the Effectiveness of Coaching? A Meta-Analysis Based Only on Randomized Controlled Trials
39 RCT-Stichproben mit 2.528 Teilnehmenden; relevant für die empirische Frage, ob Coaching überhaupt messbare Effekte erzeugen kann.
Academy of Management Learning & Education – Studie - Nicolau et al. (2023) – The effects of executive coaching on behaviors, attitudes, and personal characteristics: a meta-analysis of randomized control trial studies
Meta-Analyse zu Executive Coaching und verschiedenen Outcomes.
Frontiers in Psychology – Studie - Rozenblit & Keil (2002) – The misunderstood limits of folk science: An illusion of explanatory depth
Relevant für die Unterscheidung zwischen dem Gefühl, etwas zu verstehen, und der tatsächlichen Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu erklären.
Cognitive Science – Originalartikel - Edmondson, A. C. (1999) – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams
Grundlagenforschung zu psychologischer Sicherheit und Lernverhalten in Teams.
SAGE Journals – Originalartikel