Warum Organisationen, Familien, Gesellschaften und soziale Systeme manchmal einen Menschen zum Problem machen
Was passiert eigentlich, wenn in einem System etwas nicht funktioniert? Die naheliegende Antwort lautet häufig: Man sucht nach der Ursache.
Die weniger angenehme Wahrheit ist jedoch, dass Menschen und Organisationen nicht immer nach der Ursache suchen, sondern häufig zunächst nach einem Verantwortlichen. Das Mindset: Irgendjemand muss schuld sein.
Toxisches Mindset
Irgendjemand hat nicht geliefert, irgendjemand hat nicht funktioniert, irgendjemand hat nicht genug getan, nicht mitgezogen oder sich angeblich nicht ausreichend angestrengt. Und wenn sich eine solche Zuschreibung einmal etabliert hat, kann aus einem Menschen sehr schnell „das Problem“ werden.
Ich bezeichne dieses Muster als Schwarze-Peter-Syndrom.
Der Begriff ist keine etablierte psychologische Diagnose, sondern eine anschauliche Beschreibung eines seit Langem untersuchten sozialen und organisationspsychologischen Phänomens: des Scapegoating, also der Sündenbockbildung.
Ein System konzentriert komplexe, diffuse oder schwer lösbare Probleme auf eine Person. Diese Person wird zum Träger dessen, was im System selbst nicht verarbeitet werden kann. Sie wird als schwierig, unzuverlässig, faul, inkompetent, illoyal oder „anders“ markiert. Anschließend erscheint ihre Ausgrenzung plötzlich als Lösung.
Das Entscheidende daran ist: Der Sündenbock muss nicht vollständig unschuldig sein. Genau darin liegt eine der subtilsten Eigenschaften dieses Mechanismus. Ein Mensch kann tatsächlich Fehler gemacht haben und trotzdem zum Sündenbock werden. Scapegoating bedeutet nicht zwingend, dass sämtliche Vorwürfe erfunden sind. Es bedeutet vielmehr, dass reale oder vermeintliche Fehler einer Person eine Bedeutung bekommen, die weit über ihren tatsächlichen Anteil hinausgeht. Aus einem Fehler wird ein Charaktermerkmal. Aus einem Konflikt wird ein Persönlichkeitsproblem. Aus einer schwierigen Phase wird „Faulheit“. Aus einer abweichenden Meinung wird „mangelnde Teamfähigkeit“. Und aus einem individuellen Verhalten wird plötzlich die Erklärung für ein ganzes Systemversagen.
Warum ist es für ein System so attraktiv, einen Schuldigen zu haben?
Komplexität ist psychologisch anstrengend. Wenn ein Unternehmen schlechte Ergebnisse erzielt, kann das an Strategie, Führung, Prozessen, Ressourcen, Kommunikation, Marktbedingungen, Zielkonflikten, Anreizsystemen, Qualifikation, Priorisierung und zahlreichen weiteren Faktoren liegen. Wenn dagegen eine einzelne Person als Ursache identifiziert wird, wird die Welt einfacher.
„Es liegt an ihm.“
Dieser Satz besitzt eine enorme psychologische Entlastungsfunktion.
Denn wenn das Problem in einer Person liegt, muss sich das System selbst nicht verändern. Die Führung muss ihre Entscheidungen nicht hinterfragen. Kollegen müssen ihre eigene Beteiligung nicht betrachten. Prozesse müssen nicht analysiert werden. Kommunikationsmuster bleiben unangetastet. Strukturen müssen nicht verändert werden. Man kann die Person korrigieren, abmahnen, versetzen, ausschließen oder ersetzen – und anschließend das Gefühl entwickeln, man habe das Problem gelöst.
Genau hier wird Scapegoating organisationspsychologisch interessant. Giuseppe Bonazzi unterschied bereits in seiner Untersuchung komplexer Organisationen zwischen einem eher expressiven und einem instrumentellen Sündenbockmechanismus. Der instrumentelle Sündenbock kann dabei sogar strategisch eingesetzt werden: Verantwortung wird nach unten oder zur Seite verschoben, damit sie höhere Hierarchieebenen nicht erreicht.
Das ist ein wichtiger Unterschied. Nicht jede Sündenbockbildung entsteht bewusst und nicht jeder Sündenbockmechanismus ist eine kalkulierte Intrige. Manche entstehen aus Angst, Überforderung und Gruppendynamik. Andere können durchaus machtpolitische Funktionen erfüllen.
Warum wird ausgerechnet einer bestimmten Person der Schwarze Peter zugeschoben?
Systeme verteilen Rollen nicht immer danach, wer objektiv den größten Anteil an einem Problem trägt. Häufig wird die Person besonders angreifbar, die bereits außerhalb der dominanten Norm steht.
Wer anders denkt, anders kommuniziert, weniger konform ist, sich nicht problemlos in bestehende Hierarchien einfügt oder bereits als „schwierig“ markiert wurde, kann besonders leicht zum Projektionsobjekt werden. Sobald sich eine entsprechende Erzählung etabliert hat, werden neue Beobachtungen bevorzugt so interpretiert, dass sie das bestehende Bild bestätigen.
Das ist psychologisch bedeutsam. Menschen nehmen Informationen nicht vollkommen neutral wahr. Eine einmal etablierte Erwartung verändert die Interpretation späterer Ereignisse. Wer als „faul“ etikettiert wurde, dessen Ruhe wird anders interpretiert als die Ruhe eines anerkannten Leistungsträgers. Der eine „arbeitet konzentriert“, der andere „macht nichts“. Der eine setzt Grenzen, der andere „ist schwierig“. Der eine hinterfragt Prozesse, der andere „blockiert“.
Damit verändert sich nicht unbedingt das Verhalten des Betroffenen. Es verändert sich zunächst die Bedeutung, die andere diesem Verhalten geben.
Das ist einer der Gründe, warum Sündenbockprozesse so stabil werden können.
Wann wird aus einem Menschen ein Spiegel für die Probleme des Systems?
Die systempsychodynamische Forschung beschreibt Organisationen nicht ausschließlich als rationale Strukturen aus Aufgaben, Prozessen und Rollen. Organisationen sind zugleich soziale und emotionale Systeme. Menschen bringen Ängste, Erwartungen, Unsicherheiten, Machtbedürfnisse und Abwehrmechanismen in diese Systeme ein.
Wilfred Bion beschrieb mit seinen Arbeiten zur Gruppendynamik, wie Gruppen unter hoher emotionaler Belastung in Denk- und Handlungsmuster geraten können, die weniger der rationalen Bearbeitung einer Aufgabe als der Regulation von Angst dienen. Isabel Menzies Lyth entwickelte diese Perspektive weiter und zeigte am Beispiel von Organisationen, wie soziale Strukturen selbst als Abwehrmechanismen gegen Angst funktionieren können.
…um ihre eigenen Themen und Ängste nicht anschauen zu müssen
Der Sündenbock ist in diesem Zusammenhang besonders interessant: Er macht diffuse Angst konkret.
Statt „Wir wissen nicht, warum dieses System nicht funktioniert“ lautet die Geschichte plötzlich: „Er funktioniert nicht.“
Statt „Unsere Führung hat widersprüchliche Erwartungen erzeugt“ heißt es: „Sie ist nicht belastbar.“
Statt „Wir haben einen strukturellen Ressourcenmangel“ heißt es: „Er arbeitet zu langsam.“
Statt „Unsere Prozesse erzeugen ständig unnötige Reibung“ heißt es: „Sie ist unorganisiert.“
Psychologisch ist das ausgesprochen attraktiv. Ein diffuses Problem bekommt ein Gesicht.
Was hat Carl Gustav Jung damit zu tun?
Auch Carl Gustav Jung liefert hierfür einen interessanten Bezugsrahmen: den Schatten und das Konzept der Projektion.
Jungs Schatten bezeichnet vereinfacht jene Persönlichkeitsanteile, die dem bewussten Selbstbild widersprechen oder von diesem abgespalten werden. Werden solche Inhalte nicht integriert, können sie auf andere Menschen projiziert werden. Der andere wird dann zum Träger dessen, was man an sich selbst oder am eigenen System nicht wahrnehmen möchte.
Auf Gruppen lässt sich diese Idee metaphorisch und organisationspsychologisch übertragen. Die International Association for Analytical Psychology beschreibt ausdrücklich auch die Möglichkeit, dass eine Person oder Gruppe zum „group shadow“, also zum Träger eines Gruppenschattens, werden kann.
Der interessante Punkt lautet deshalb nicht: „Der Sündenbock ist eigentlich genau wie die anderen.“
Das wäre wiederum eine unzulässige Vereinfachung.
Die interessantere Frage lautet: Welche Eigenschaften, Ängste oder Widersprüche des Systems werden besonders stark an dieser Person wahrgenommen, während ähnliche Phänomene bei anderen ignoriert werden?
Ein System, das selbst mit mangelnder Verbindlichkeit kämpft, kann besonders empfindlich auf einen Menschen reagieren, der als unzuverlässig wahrgenommen wird. Ein System, das selbst Konflikte vermeidet, kann einen offenen Kritiker als „aggressiv“ erleben. Eine Organisation, die selbst keine klare Strategie besitzt, kann einen Mitarbeiter mit abweichenden Vorstellungen als „unkonstruktiv“ markieren.
Projektion bedeutet dabei nicht, dass die beobachtete Eigenschaft überhaupt nicht vorhanden ist. Sie bedeutet, dass ihre psychologische Bedeutung durch das System verzerrt oder überhöht werden kann.
Warum lautet der Vorwurf so häufig „faul“, „mühelos“ und unengagiert?
„Faul“ ist eine besonders praktische Zuschreibung.
Sie verwandelt ein komplexes Leistungsproblem in eine moralische Eigenschaft.
Wenn jemand wenig sichtbare Aktivität zeigt, kann es dafür zahlreiche Gründe geben: fehlende Ressourcen, ineffiziente Prozesse, falsche Prioritäten, Krankheit, Überforderung, schlechte Führung, unklare Aufgaben, fehlende Kompetenz, Konflikte, private Belastungen oder schlicht eine andere Arbeitsweise.
„Faul“ beendet diese Analyse.
Was einfach aussieht, kann nicht schwer sein
Denn wenn jemand faul ist, braucht man die Rahmenbedingungen nicht mehr zu untersuchen und Fähigkeiten oder Einsatz nicht schätzen.
Genau hier trifft sich die Sündenbocklogik mit W. Edwards Demings Systemdenken. Deming unterschied zwischen Common Causes und Special Causes von Variation. Common-Cause-Variation entsteht aus dem System selbst und seinen Rahmenbedingungen. Special Causes sind besondere, außergewöhnliche Einflüsse.
Das Problem entsteht, wenn ein System systematische Probleme als individuelles Versagen interpretiert.
Deming kritisierte genau diese Denkweise. Wenn Ergebnisse überwiegend durch das System erzeugt werden, ist es wenig sinnvoll, einzelne Menschen für systemtypische Schwankungen verantwortlich zu machen. Die entscheidende Frage lautet dann nicht: „Wer hat versagt?“, sondern: „Welches System erzeugt dieses Ergebnis immer wieder?“
Das ist ein fundamentaler Perspektivwechsel.
Was passiert, wenn ein System einen Menschen einmal zum Problem erklärt hat?
Dann beginnt häufig ein selbstverstärkender Kreislauf.
Zunächst entsteht eine Zuschreibung. Danach wird selektiv nach Belegen gesucht. Neutrales Verhalten wird negativ interpretiert. Andere Menschen übernehmen die Erzählung. Der Betroffene bemerkt die zunehmende Ablehnung und reagiert möglicherweise defensiver, zurückgezogener oder gereizter. Diese Reaktion wird wiederum als Beleg für die ursprüngliche Zuschreibung interpretiert.
So entsteht eine sich selbst bestätigende Dynamik.
„Siehst du, genau so ist er.“
Der entscheidende Fehler liegt darin, dass das System die Reaktion auf seine eigene Behandlung als Beweis für die ursprüngliche Diagnose interpretiert.
Wer permanent unter Misstrauen steht, verhält sich irgendwann möglicherweise misstrauischer. Wer ständig kontrolliert wird, verliert Eigeninitiative. Wer wiederholt ausgeschlossen wird, zieht sich zurück. Wer permanent erklären muss, warum er etwas anders macht, wird irgendwann defensiv.
Das System produziert damit teilweise selbst genau das Verhalten, das es anschließend dem Betroffenen vorwirft.
Was sagt die systemische Perspektive dazu?
Systemisches Denken verschiebt die Aufmerksamkeit vom isolierten Individuum auf die Beziehungen zwischen Elementen.
Die zentrale Frage lautet dann nicht mehr nur:
„Was stimmt mit dieser Person nicht?“
Sondern:
„Welche Wechselwirkung zwischen Person, Rolle, Umfeld, Führung, Regeln, Erwartungen und Kommunikation erzeugt das beobachtete Muster?“
Das bedeutet ausdrücklich nicht, individuelle Verantwortung abzuschaffen. Systemisches Denken ist kein Freifahrtschein nach dem Motto „Niemand ist schuld“. Menschen können Entscheidungen treffen und Verantwortung tragen.
Es bedeutet vielmehr, zwischen Verantwortung und monokausaler Schuldzuweisung zu unterscheiden.
Eine Person kann für einen Fehler verantwortlich sein, während gleichzeitig das System Bedingungen geschaffen hat, unter denen dieser Fehler wahrscheinlicher wurde.
Genau diese Unterscheidung ist auch für moderne Organisationsentwicklung entscheidend.
Was kann das NLP dazu beitragen?
Auch das NLP-Modell der logischen Ebenen nach Robert Dilts kann hier als Reflexionsmodell interessant sein – allerdings sollte man es nicht mit einem empirisch bewiesenen neuropsychologischen Modell verwechseln.
Das Modell unterscheidet unter anderem zwischen Umwelt, Verhalten, Fähigkeiten, Überzeugungen und Werten sowie Identität.
Übertragen auf einen Sündenbockprozess zeigt sich eine typische Verschiebung: Aus einer Aussage über Verhalten wird eine Aussage über Identität.
- „Er hat diese Aufgabe nicht erledigt“ beschreibt Verhalten.
- „Er kann diese Aufgabe nicht erledigen“ beschreibt eine angenommene Fähigkeit.
- „Er will diese Aufgaben nicht erledigen“ beschreibt eine angenommene Motivation oder Überzeugung.
- „Er ist einfach faul“ beschreibt schließlich eine Identitätszuschreibung.
Damit wird aus einer beobachtbaren Handlung eine vermeintliche Wesenseigenschaft.
Genau an dieser Stelle lohnt sich professionelle Prozessarbeit: Was wurde tatsächlich beobachtet? Was wurde interpretiert? Welche Annahmen wurden hinzugefügt? Welche Alternativerklärungen existieren? Welche Ebene wird gerade miteinander verwechselt?
Diese Differenzierung kann helfen, eine festgefahrene Erzählung wieder zu öffnen.
Wie erkennt man, dass ein System einen Sündenbock produziert?
Ein Warnsignal ist, wenn ein Problem immer wieder auf dieselbe Person reduziert wird, obwohl ähnliche Schwierigkeiten auch an anderen Stellen auftreten. Ein weiteres Warnsignal ist eine auffällige Diskrepanz zwischen der Komplexität des Problems und der Einfachheit der Erklärung.
Auch die Sprache kann Hinweise liefern.
Wenn plötzlich häufig Begriffe wie „immer“, „nie“, „typisch für ihn“, „schon wieder“, „der ist einfach so“ oder „mit dem kann man nicht“ verwendet werden, wird aus einer konkreten Beobachtung möglicherweise eine globale Identitätszuschreibung.
Besonders kritisch wird es, wenn Gegenbelege nicht mehr zugelassen werden. Dann wird die Person nicht mehr anhand ihres tatsächlichen Verhaltens beurteilt. Vielmehr wird ihr Verhalten anhand des bereits etablierten Bildes interpretiert.
Das System hat dann keine Person mehr vor sich, sondern eine Rolle.
Und Rollen können erstaunlich hartnäckig sein.
Wie kann ein System diesen Mechanismus durchbrechen?
Der erste Schritt besteht darin, die Person und das Problem wieder voneinander zu trennen.
Statt „Warum ist dieser Mitarbeiter so schwierig?“ sollte gefragt werden: „Welches konkrete Verhalten beobachten wir?“
Danach folgt die zweite Frage: „Unter welchen Bedingungen tritt dieses Verhalten auf?“
Dann: „Tritt das Problem auch bei anderen Personen auf?“
Und schließlich: „Welche Eigenschaften unseres Systems könnten dieses Verhalten begünstigen?“
Diese Fragen sind wesentlich produktiver als die Suche nach einem Schuldigen.
Demings Perspektive würde zusätzlich verlangen, Daten und Prozessverläufe zu betrachten. Nicht eine einzelne Beobachtung sollte zur Charakterdiagnose werden. Man muss untersuchen, ob tatsächlich ein individuelles Muster vorliegt oder ob die beobachtete Abweichung innerhalb der normalen Variation des Systems liegt.
Auch die Frage nach den Anreizstrukturen ist wichtig. Welche Verhaltensweisen belohnt das System? Welche bestraft es? Welche Informationen erreichen die Führung? Welche werden zurückgehalten? Welche Konflikte dürfen offen angesprochen werden? Welche werden sanktioniert?
Denn manchmal ist nicht derjenige das Problem, der auf einen Fehler hinweist. Manchmal ist er derjenige, der den Fehler sichtbar macht.
Was kann der Einzelne tun, wenn er zum Schwarzen Peter geworden ist?
Die schwierigste Aufgabe besteht darin, die fremde Zuschreibung nicht automatisch zur eigenen Identität zu machen.
Wer lange genug hört, er sei faul, schwierig, inkompetent oder problematisch, beginnt irgendwann möglicherweise selbst, die eigene Realität durch diese Brille zu betrachten. Das ist psychologisch gefährlich, weil eine Fremdzuschreibung dann zu einem inneren Glaubenssatz werden kann.
Deshalb ist eine saubere Trennung notwendig:
Was ist tatsächlich passiert? Was wurde beobachtet? Was wurde behauptet? Was kann ich selbst beeinflussen? Was liegt außerhalb meines Einflussbereichs? Und welche Geschichte erzählt das System über mich?
Diese Fragen schaffen wieder Differenzierung.
Ebenso wichtig ist es, nicht jede Auseinandersetzung gewinnen zu wollen. Ein dysfunktionales System lässt sich nicht immer durch bessere Argumente reparieren. Manchmal ist die wichtigste Erkenntnis gerade die, dass man sich in einer Struktur befindet, deren Stabilität davon abhängt, dass bestimmte Dinge nicht ausgesprochen werden.
Dann kann die sinnvollste Strategie nicht darin bestehen, den eigenen Ruf innerhalb des Systems um jeden Preis wiederherzustellen. Sie kann vielmehr darin bestehen, die eigene Handlungsfähigkeit außerhalb der bisherigen Zuschreibung zurückzugewinnen.
Was wäre die reifere Alternative zum Schwarzen-Peter-Prinzip?
Ein reifes System fragt nicht zuerst: „Wer ist schuld?“
Es fragt:
- „Was ist passiert?“
- „Welche Faktoren haben dazu beigetragen?“
- „Was davon liegt im Einfluss einzelner Personen?“
- „Was davon wird durch unsere Strukturen erzeugt?“
- „Was können wir aus dem Ereignis lernen?“
Das ist der Unterschied zwischen einer Schuldkultur und einer Lernkultur.
Die Schuldkultur braucht Täter und Opfer. Die Lernkultur braucht Informationen.
Die Schuldkultur sucht Personen. Die Lernkultur untersucht Prozesse.
Die Schuldkultur schützt Identitäten. Die Lernkultur korrigiert Systeme.
Und genau deshalb ist das Schwarze-Peter-Syndrom letztlich nicht nur ein psychologisches Problem. Es ist ein Organisations- und Führungsproblem.
Ein System, das regelmäßig Menschen braucht, die für seine Widersprüche verantwortlich gemacht werden können, hat möglicherweise weniger ein Personalproblem als ein Reflexionsproblem.
Die vielleicht wichtigste Frage lautet deshalb nicht:
„Wer ist hier der Schwarze Peter?“
Sondern:
„Was müssten wir über unser eigenes System erkennen, wenn wir niemanden mehr zum Schwarzen Peter machen dürften?“
Dort beginnt echte Systementwicklung.
Quellen
- Eagle, J. & Newton, P. M. (1981): Scapegoating in Small Groups: An Organizational Approach. Human Relations. SAGE / Human Relations
- Bonazzi, G. (1983): Scapegoating in Complex Organizations: The Results of a Comparative Study of Symbolic Blame-Giving in Italian and French Public Administration. Organization Studies. SAGE / Organization Studies
- Deming Institute: Knowledge of Variation – Common Cause vs. Special Cause und systemische Verbesserung. W. Edwards Deming Institute
- Deming Institute: The Need for Understanding Variation to Manage Effectively – System of Profound Knowledge. W. Edwards Deming Institute
- International Association for Analytical Psychology: The Shadow – Jung, Projektion und Gruppenschatten. IAAP – The Shadow
- Petriglieri, G., Petriglieri, J. & Ely, R. (2017): The Return of the Repressed: System Psychodynamic Approaches to Organization Studies. Academy of Management. Academy of Management
- Bachmann, T. & Willermann, L. (2024): Zur Wirksamkeit von systemischem Coaching im Arbeits- und Organisationskontext – Eine Metaanalyse. Springer. Springer Nature
- Pfeifer, C. (2022): Logische Ebenen nach R. Dilts und die Systemmatrix. Psychotherapie im Dialog / Thieme. Thieme Connect