Es gibt eine Leistungskultur, in der Anstrengung nicht mehr nur Mittel zum Zweck ist, sondern selbst zum Beweis geworden ist: Wer einen Job wirklich will, soll sich entsprechend vorbereiten: recherchieren, vorarbeiten, nebenbei schon mal vorstudieren, Unternehmenszahlen auswendig lernen, Pläne entwickeln, Konzepte ausarbeiten, sich präsentieren und möglichst deutlich zeigen, wie sehr man diese Position verdient, weil man sich anstrengt und wirklich fünf Extrameilen geht.
Wer ein Unternehmen führt, darf das gerne 60, 80 oder 100 Stunden pro Woche tun. Wer Karriere machen möchte, soll belastbarer sein als andere. Und wer jemanden wirklich liebt, soll es ebenfalls durch Einsatz, Zurückstecken, Kümmern und permanente Verfügbarkeit beweisen. Dates, Styling, Events.
Aus „Das ist mir wichtig“ wird damit schnell: „Dann muss ich mich dafür auch entsprechend anstrengen.“ – alles wird zur Leistung und zum persönlichen Leistungstest.
Das klingt zunächst vernünftig. Schließlich hat alles, was uns wichtig ist, einen Wert. Problematisch wird es dort, wo aus diesem Gedanken ein gesellschaftliches Betriebssystem entsteht: Wert gleich Anstrengung. Liebe gleich Leistung. Erfolg gleich Belastbarkeit.
Dann wird Leichtigkeit schnell verdächtig.
Wer seinen Beruf mit Freude ausübt und dabei nicht permanent erschöpft ist, hat es vielleicht einfach. Wer ein Unternehmen führt und nicht stolz auf seine 80-Stunden-Woche ist, scheint weniger ambitioniert. Wer eine Partnerschaft nicht als fortlaufendes Projekt versteht, nimmt sie möglicherweise nicht ernst genug. Und wer nicht ständig an sich arbeitet, optimiert und sich selbst übertrifft, scheint seine Möglichkeiten nicht auszuschöpfen.
Das daraus entstehende Ideal ist bemerkenswert: Der moderne Mensch soll leistungsfähig, belastbar, diszipliniert, flexibel, resilient und jederzeit bereit für die nächste Herausforderung sein. 100 Prozent reichen dabei selten lange. Aus 100 werden 120, aus 120 werden 150 und irgendwann werden 200 Prozent beinahe als Beleg besonderer Leistungsfähigkeit verstanden.
Aber warum eigentlich?
Warum sollte ein Mensch seine Bedeutung dadurch beweisen müssen, dass er sich möglichst stark anstrengt?
Und warum sollte eine Arbeit, ein Unternehmen oder eine Partnerschaft automatisch wertvoller sein, wenn sie mehr Kraft kostet?
Gerade auf C-Level-Ebene lohnt sich diese Unterscheidung. Führung bedeutet nicht, möglichst viel Energie zu verbrauchen. Unternehmerische Leistung besteht nicht darin, den eigenen Kalender maximal zu füllen. Und eine Organisation wird nicht dadurch leistungsfähiger, dass ihre wichtigsten Menschen dauerhaft an ihrer Belastungsgrenze arbeiten.
Im Gegenteil: Auf Dauer wird die Fähigkeit interessant, Komplexität zu reduzieren, Entscheidungen zu beschleunigen, Ressourcen intelligent einzusetzen und mit möglichst wenig Reibungsverlust möglichst viel Wirkung zu erzielen.
Das ist etwas anderes als maximale Anstrengung.
Auch technologisch verändert sich die Ausgangslage. Automatisierung, Digitalisierung und künstliche Intelligenz übernehmen zunehmend Tätigkeiten, für die früher erhebliche menschliche Arbeitszeit erforderlich war. Wenn ein Unternehmen dadurch für dasselbe Ergebnis weniger Zeit und Energie benötigt, ist das kein Verlust an Leistung. Es ist Produktivität.
Eigentlich wäre es deshalb konsequent, wenn sich auch unser Verständnis von Arbeit verändern würde.
Denn hohe Belastung ist nicht dasselbe wie hohe Leistung.
Ein Mensch kann hoch konzentriert, kreativ und außerordentlich wirksam arbeiten, ohne permanent erschöpft zu sein. Gleichzeitig kann jemand zwölf Stunden am Tag arbeiten und einen erheblichen Teil seiner Energie damit verbringen, schlechte Prozesse, unnötige Abstimmungen, permanente Unterbrechungen oder unklare Verantwortlichkeiten zu kompensieren.
Für Unternehmen wird daraus eine relevante Frage des betrieblichen Gesundheitsmanagements.
Gesundheit beginnt nicht erst beim individuellen Umgang mit Stress. Sie beginnt auch bei der Gestaltung der Organisation. Bei Prioritäten, Entscheidungswegen, Führung, Arbeitsprozessen, Erreichbarkeit und der Frage, welches Verhalten innerhalb eines Unternehmens tatsächlich Anerkennung erhält.
Wenn diejenigen besonders sichtbar werden, die ständig verfügbar sind, Überstunden machen und auch unter hoher Belastung weiter funktionieren, sendet eine Organisation eine klare Botschaft: Anstrengung wird gesehen.
Die nächste Frage wäre dann: Wird auch Wirksamkeit gesehen?
Was passiert mit dem Mitarbeiter, der ein komplexes Problem in zwei Stunden löst, während ein anderer dafür zehn Stunden benötigt? Was passiert mit der Führungskraft, die nicht jeden Konflikt selbst bearbeitet, sondern Strukturen schafft, in denen Konflikte schneller gelöst werden? Und was passiert mit einem Unternehmer, der sein Unternehmen erfolgreich führt, ohne sein gesamtes Leben zum Beweis seiner Leistungsbereitschaft zu machen?
Das sind keine Fragen gegen Leistung. Sie führen zu einer anderen Definition von Leistung.
Vielleicht ist es für Unternehmen sogar ein Zeichen von Reife, wenn nicht mehr die persönliche Verausgabung einzelner Menschen das System zusammenhält.
Vielleicht darf Arbeit anspruchsvoll sein, ohne permanent hart zu sein.
Vielleicht darf Führung leistungsorientiert sein und trotzdem Ruhe ausstrahlen.
Vielleicht darf ein Unternehmer erfolgreich sein, ohne seine Arbeitszeit zum Statussymbol zu machen.
Und vielleicht muss auch eine Beziehung nicht permanent durch Investition und Anstrengung legitimiert werden.
Eine gewisse Leichtigkeit in der Lebenshaltung bedeutet schließlich nicht Gleichgültigkeit. Sie kann auch Ausdruck von Erfahrung, Klarheit und Selbstvertrauen sein. Wer nicht mehr alles beweisen muss, muss nicht weniger leisten. Er kann lediglich aufhören, Leistung als Beweis des eigenen Wertes zu verwenden.
Für die Arbeitswelt stellt sich damit eine durchaus grundsätzliche Frage:
Was wäre, wenn wir Leistung nicht mehr daran messen, wie sehr sich ein Mensch dafür verausgabt, sondern daran, was durch seine Arbeit tatsächlich entsteht?
Vielleicht liegt darin auch eine der interessanteren Aufgaben für modernes betriebliches Gesundheitsmanagement: nicht Menschen immer belastbarer für bestehende Systeme zu machen, sondern zu prüfen, welche Systeme Menschen überhaupt erst dauerhaft belasten.
Denn nachhaltige Leistungsfähigkeit entsteht möglicherweise nicht dort, wo Menschen permanent auf 200 Prozent laufen.
Sondern dort, wo 100 Prozent tatsächlich ausreichen.