„Das Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht.“ Kaum ein Satz klingt vernünftiger.
Er steht für Geduld, Gelassenheit und die Erkenntnis, dass manche Dinge ihre Zeit brauchen. Auf einen Grashalm trifft das vermutlich zu. Auf Menschen, Unternehmen und Volkswirtschaften ist die Anwendung dieses Satzes jedoch etwas „simplifiziert“. Warum? Menschen sind keine Pflanzen, Unternehmen keine Wiesen und Volkswirtschaften keine Naturprozesse, denen wir lediglich beim Wachsen zusehen müssen.
Menschen können denken. Sie können lernen. Sie können ihre Überzeugungen verändern, Entscheidungen treffen, Strukturen neu bauen und völlig neue Möglichkeiten schaffen. Von heute auf morgen. Neue Idee? Neue Entscheidung? Andere Ergebnisse.
Unternehmen können Geschäftsmodelle verändern, Märkte erschließen, Prozesse automatisieren, Preise neu gestalten, Organisationen umbauen und Technologien einsetzen. Und Volkswirtschaften können durch Innovation, Bildung, Investitionen, Infrastruktur, Unternehmertum, Technologie und neue Institutionen ihre Produktivität massiv verändern. Entwicklung ist deshalb nicht nur eine Frage der Zeit. Sie ist eine Frage dessen, was wir mit der Zeit tun.
Denkfehler: Natur und Unternehmen
Genau hier liegt ein Denkfehler, der sich durch viele Bereiche unserer Gesellschaft zieht: Wir verwechseln Geduld mit Passivität. Wir erklären stagnierende Ergebnisse mit äußeren Umständen und übersehen dabei, dass Systeme von Menschen gestaltet werden.
Ein Unternehmen, das zehn Jahre lang kaum wächst, hat nicht automatisch ein Zeitproblem. Vielleicht hat es ein Strukturproblem. Vielleicht stimmt das Geschäftsmodell nicht mehr. Vielleicht sind die Preise zu niedrig, die Prozesse ineffizient, die Produktstruktur zu komplex, die Verantwortlichkeiten unklar oder die Führung überlastet. Vielleicht wird an einem Markt festgehalten, der längst nicht mehr attraktiv ist. Weitere fünf Jahre lösen keines dieser Probleme. Zeit verstärkt häufig lediglich das bestehende System.
Das Gleiche gilt für Menschen. Ein Mensch kann zehn Jahre dieselben Entscheidungen treffen, dieselben Beziehungen führen, dieselben Gewohnheiten pflegen und dieselben Überzeugungen wiederholen. Danach besitzt er zehn Jahre mehr Lebenszeit, aber nicht automatisch zehn Jahre mehr Entwicklung. Erfahrung entsteht nicht allein dadurch, dass Zeit vergeht. Erfahrung entsteht, wenn Erlebtes verarbeitet, verstanden und in zukünftiges Handeln übersetzt wird.
Damit kommen wir zum Mindset. Der Begriff wird inzwischen inflationär verwendet und häufig auf positives Denken reduziert. Darum geht es nicht. Mindset bedeutet im Kern, welche mentalen Modelle wir verwenden, um Realität zu interpretieren und daraus Entscheidungen abzuleiten. Wenn ein Unternehmer glaubt, dass seine Kunden höhere Preise niemals akzeptieren werden, wird er wahrscheinlich keine höheren Preise testen. Wenn eine Führungskraft glaubt, dass ihre Mitarbeiter ohne permanente Kontrolle nicht funktionieren, wird sie Kontrolle aufbauen. Wenn ein Mensch glaubt, dass er bestimmte Dinge grundsätzlich nicht kann, wird er entsprechende Situationen vermeiden. Irgendwann sehen diese Menschen ihre eigenen Überzeugungen als Beweis für die Realität.
Das ist der interessante Punkt: Unser Denken beschreibt nicht nur unsere Realität. Es beeinflusst, welche Realität wir überhaupt erzeugen.
Genau hier kann auch NLP interessant werden. Neurolinguistisches Programmieren beschäftigt sich unter anderem mit der Frage, wie Wahrnehmung, Sprache, innere Repräsentationen und Verhaltensmuster zusammenwirken. Der praktische Wert liegt dabei nicht darin, sich die Welt schönzureden. Es geht vielmehr darum, vermeintliche Gewissheiten zu überprüfen. Aus „Das geht nicht“ wird die Frage „Was genau verhindert es?“ Aus „Ich bin eben so“ wird „Welches Muster führt dazu?“ Und aus „Der Markt gibt das nicht her“ wird „Welche Daten belegen diese Annahme?“
Das verändert den Handlungsspielraum.
Und genau an diesem Punkt wird die Verbindung zwischen persönlichem Mindset und Unternehmensarchitektur sichtbar. Ein Unternehmer baut sein Unternehmen nicht unabhängig von seinem Denken. Seine Überzeugungen fließen in Strategie, Organisation, Führung, Prozesse, Preise und Entscheidungen ein. Wer glaubt, alles selbst kontrollieren zu müssen, konstruiert ein anderes Unternehmen als jemand, der Systeme und Verantwortung bewusst delegiert. Wer Sicherheit höher bewertet als Wachstum, baut andere Strukturen als jemand, der bewusst kalkulierte Risiken eingeht. Wer glaubt, dass Kunden ausschließlich über den Preis kaufen, wird sein Angebot anders gestalten als jemand, der Wert, Positionierung und Differenzierung versteht.
Die innere Architektur des Unternehmers wird damit teilweise zur äußeren Architektur des Unternehmens.
Und nun lohnt sich der Blick auf die Volkswirtschaft.
Auch eine Volkswirtschaft ist kein Grashalm. Deutschland kann nicht einfach sagen: „Unsere Produktivität wächst eben nicht schneller, das braucht Zeit.“ Eine Volkswirtschaft besteht aus Menschen, Unternehmen, Kapital, Wissen, Technologie, Infrastruktur und Institutionen. Wenn Produktivität stagniert, kann man die Entwicklung nicht dadurch beschleunigen, dass man zehn Jahre wartet. Man muss die Systeme untersuchen.
Wie gut ist unser Bildungssystem? Wie schnell können Unternehmen investieren? Wie einfach ist Gründung? Wie funktionieren Genehmigungsverfahren? Wie produktiv sind unsere Verwaltungsstrukturen? Wie viel Kapital steht für Innovation zur Verfügung? Wie schnell wird neue Technologie übernommen? Wie attraktiv ist Unternehmertum? Wie effizient sind Energieversorgung, Infrastruktur und digitale Prozesse?
Das sind keine Fragen der Geduld. Das sind Fragen der Systemarchitektur.
Eine Volkswirtschaft kann ihre Rahmenbedingungen verändern und dadurch ihre Entwicklung beschleunigen. Unternehmen können ihre Strukturen verändern und dadurch ihre Produktivität erhöhen. Menschen können ihr Denken und Verhalten verändern und dadurch ihre persönliche Leistungsfähigkeit erweitern.
Natürlich gibt es Grenzen. Kapital ist begrenzt. Zeit ist begrenzt. Physikalische Gesetze sind nicht verhandelbar. Menschen haben unterschiedliche Voraussetzungen. Märkte reagieren nicht beliebig. Nicht jedes Ziel ist erreichbar und nicht jede Veränderung lässt sich beliebig beschleunigen.
Aber zwischen „Es gibt Grenzen in der Umsetzung“ und „Ich kann nichts verändern“ liegt ein gewaltiger Unterschied.
Und genau hier liegt vielleicht die gefährlichste Limitierung überhaupt: die Limitierung, die wir in unserem eigenen Denken akzeptieren.
Wenn jemand glaubt, seine Möglichkeiten seien erschöpft, wird er aufhören, nach Möglichkeiten zu suchen. Wenn ein Unternehmen glaubt, sein Markt sei ausgeschöpft, wird es keine neuen Geschäftsmodelle entwickeln. Wenn eine Volkswirtschaft glaubt, bestimmte Probleme seien unvermeidbar, wird sie irgendwann aufhören, über bessere Systeme nachzudenken.
Die Geschichte der Menschheit ist allerdings eine einzige Widerlegung dieser Haltung. Dinge, die einmal unmöglich erschienen, wurden möglich, weil jemand die bisherige Konstruktion infrage gestellt hat. Nicht weil er am Gras gezogen hat, sondern weil er verstanden hat, dass das Problem vielleicht gar nicht das Wachstum des Grases war.
Vielleicht war das System falsch konstruiert.
Das ist der Kern von Engineering: Nicht einfach mehr Energie in ein bestehendes System stecken, sondern verstehen, wie das System funktioniert, wo seine Engpässe liegen und wie es anders konstruiert werden kann.
Für Unternehmen bedeutet das Business Engineering. Für den Menschen kann man von Life Engineering sprechen. Und auf volkswirtschaftlicher Ebene sprechen wir letztlich über die Fähigkeit einer Gesellschaft, ihre eigenen Systeme weiterzuentwickeln.
Deshalb halte ich den Satz „Das Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht“ für Menschen und Unternehmen nicht für falsch, sondern für gefährlich unvollständig.
Natürlich kannst du einen Grashalm nicht durch Ziehen schneller wachsen lassen.
Aber du kannst ein Unternehmen neu konstruieren.
Du kannst deine Fähigkeiten erweitern.
Du kannst deine Überzeugungen überprüfen.
Du kannst Prozesse verändern.
Du kannst Märkte neu denken.
Du kannst Technologien einsetzen.
Du kannst Institutionen reformieren.
Du kannst Systeme neu bauen.
Und manchmal verändert sich dadurch in wenigen Jahren etwas, wofür andere Jahrzehnte gebraucht haben.
Die Frage ist deshalb nicht, ob wir am Gras ziehen sollten.
Die Frage ist:
Warum akzeptieren wir überhaupt die Architektur, in der unser Gras wächst?