Narzissmus in der Führung wird häufig zu schnell mit Selbstbewusstsein, Stärke und Durchsetzungskraft verwechselt.
Eine Führungskraft, die von ihren Fähigkeiten überzeugt ist, Entscheidungen trifft und sich selbstbewusst präsentiert, ist noch lange kein Narzisst. Führung braucht Selbstvertrauen, Klarheit und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Problematisch wird es dort, wo Selbstwert zunehmend davon abhängig ist, überlegen zu wirken, Recht zu behalten, bewundert zu werden oder die Kontrolle über andere zu behalten.
Psychologisch betrachtet geht es deshalb weniger um die Frage, ob jemand „ein Narzisst“ ist. Interessanter ist die Frage, wie eine Person mit ihrem eigenen Selbstbild umgeht – und was passiert, wenn dieses Selbstbild durch Kritik, Widerspruch oder Kontrollverlust bedroht wird.
Ein besonders wichtiger Faktor ist dabei die Selbstüberschätzung. Selbstüberschätzung bedeutet nicht einfach, dass jemand viel von sich hält. Sie zeigt sich häufig darin, dass die eigene Kompetenz, die eigene Urteilskraft oder sogar die eigene Fähigkeit, andere Menschen richtig einzuschätzen, systematisch überschätzt wird. Eine solche Führungskraft ist dann nicht nur überzeugt, die beste Entscheidung treffen zu können. Sie ist möglicherweise auch überzeugt, die Motive anderer Menschen besser zu verstehen als diese selbst.
- „Ich weiß genau, warum du das sagst.“
- „Du bist nur dagegen, weil du Angst hast.“
- „Ich kenne dich. Du willst doch eigentlich etwas ganz anderes.“
Solche Aussagen wirken auf den ersten Blick souverän. Psychologisch können sie jedoch problematisch sein, weil sie dem Gegenüber seine eigene Wahrnehmung absprechen. Die Führungskraft diskutiert dann nicht mehr über eine andere Perspektive, sondern erklärt die andere Perspektive kurzerhand zum Ausdruck einer vermeintlichen Schwäche oder eines verborgenen Motivs.
Damit verändert sich die Kommunikation grundlegend. Widerspruch wird nicht mehr als Information verarbeitet, sondern als Angriff interpretiert.
Genau hier kann eine destruktive Dynamik entstehen.
Eine psychisch stabile Führungskraft kann damit leben, dass ein Mitarbeiter eine bessere Idee hat. Sie kann akzeptieren, dass jemand anderes eine Situation anders wahrnimmt. Sie kann eine Entscheidung korrigieren, ohne dadurch ihre gesamte Identität infrage gestellt zu sehen. Wer dagegen einen großen Teil seines Selbstwertes aus Überlegenheit bezieht, erlebt Widerspruch wesentlich schneller als persönliche Bedrohung.
Dann wird aus Führung leicht Kontrolle.
Kontrolle kann dabei unterschiedliche Formen annehmen. Im beruflichen Umfeld zeigt sie sich beispielsweise darin, dass Aufgaben zwar delegiert, Entscheidungen anschließend aber wieder an sich gezogen werden. Mitarbeiter müssen jede Kleinigkeit erklären, ständig Bericht erstatten oder ihre Entscheidungen rechtfertigen. Informationen werden eingefordert, obwohl sie für die eigentliche Aufgabe gar nicht notwendig wären. Vertrauen wird durch Überprüfung ersetzt.
Das kann zunächst wie hohe Professionalität aussehen. Tatsächlich entsteht dadurch jedoch häufig eine Organisation, in der Menschen immer weniger Verantwortung übernehmen. Wer permanent damit rechnen muss, dass jede Entscheidung nachträglich kontrolliert oder korrigiert wird, entwickelt nicht mehr Eigenverantwortung, sondern Absicherung.
Noch problematischer wird diese Dynamik im privaten Bereich.
Kontrollverhalten gegenüber einer Partnerin kann beispielsweise damit beginnen, dass ständig wissen möchte, wo sie ist, mit wem sie sich trifft, wann sie nach Hause kommt oder warum sie auf eine Nachricht nicht sofort antwortet. In einer stärker ausgeprägten Form können daraus Forderungen nach Zugang zu Nachrichten, Standortkontrolle oder andere Formen der Überwachung entstehen.
Dabei sollte man psychologisch sauber bleiben: Kontrollverhalten allein beweist keinen Narzissmus. Auch Verlustangst, Eifersucht, Unsicherheit, frühere Beziehungserfahrungen oder andere psychologische Faktoren können eine Rolle spielen. Aus einzelnen Verhaltensweisen lässt sich keine Persönlichkeitsstörung diagnostizieren.
Das macht das Verhalten allerdings nicht weniger problematisch.
Denn Überwachung ist keine Nähe. Kontrolle ist kein Vertrauen. Und Besitzanspruch ist keine Liebe.
Gerade bei Menschen mit stark ausgeprägten narzisstischen Eigenschaften kann Kontrolle jedoch eine besondere Funktion bekommen. Sie dient dann nicht ausschließlich dazu, Informationen zu erhalten. Sie dient der Regulierung des eigenen inneren Zustands. Solange alles kontrollierbar erscheint, fühlt sich die Person sicherer. Sobald der andere Mensch eigene Entscheidungen trifft, sich entzieht, widerspricht oder nicht mehr vollständig vorhersehbar ist, entsteht Unsicherheit.
Und genau diese Unsicherheit kann wiederum Kontrollverhalten auslösen.
Das gleiche psychologische Muster kann sich in der Führungsetage zeigen. Mitarbeiter sollen eigenständig arbeiten – aber bitte nur innerhalb dessen, was die Führungskraft für richtig hält. Partner sollen frei sein – aber ihre Freiheit darf nicht dazu führen, dass die Führungskraft den Überblick verliert. Andere Menschen dürfen eigene Entscheidungen treffen – solange diese Entscheidungen das eigene Selbstbild nicht infrage stellen.
Damit wird Macht zu einem Mittel der Selbstregulation.
Besonders destruktiv wird es, wenn zusätzlich Abwertung ins Spiel kommt. Eine Führungskraft kann eine Entscheidung fachlich kritisieren. Das gehört zu Führung. Etwas völlig anderes ist es, den Menschen hinter der Entscheidung abzuwerten.
„Diese Entscheidung war falsch“ ist eine sachliche Aussage.
„Du bist inkompetent“ ist eine persönliche Abwertung.
Dieser Unterschied ist psychologisch entscheidend. Wird Kritik regelmäßig personalisiert, entsteht ein Umfeld, in dem Menschen nicht mehr über Fehler sprechen, sondern versuchen, Fehler zu verbergen. Mitarbeiter lernen, was sie sagen dürfen und was besser nicht. Partnerinnen lernen, welche Themen Konflikte auslösen. Menschen beginnen, ihr Verhalten an der emotionalen Reaktion der dominierenden Person auszurichten.
So entsteht keine starke Beziehung und auch keine starke Organisation. Es entsteht ein System, das sich um die Stabilisierung einer Person dreht.
Das Paradoxe daran ist, dass nach außen häufig genau das Gegenteil sichtbar ist. Eine solche Führungskraft kann äußerst selbstsicher auftreten, rhetorisch stark sein, hohe Ansprüche formulieren und sehr überzeugend wirken. Selbstüberschätzung und Unsicherheit schließen sich psychologisch nämlich nicht zwangsläufig aus. Ein überhöhtes Selbstbild kann durchaus mit einer hohen Empfindlichkeit gegenüber Kritik verbunden sein.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie selbstbewusst wirkt diese Person?“
Die entscheidende Frage lautet: „Was passiert mit dieser Person, wenn sie nicht bekommt, was sie erwartet?“
Wie reagiert sie auf Widerspruch? Wie auf Kritik? Wie auf Menschen, die erfolgreicher sind? Wie auf einen Mitarbeiter, der eine bessere Lösung entwickelt? Wie auf eine Partnerin, die eine eigene Meinung vertritt und sich nicht kontrollieren lässt? Wie auf die Erkenntnis, dass eine eigene Entscheidung falsch war?
Hier zeigt sich Führungsreife.
Ein reifer Mensch muss nicht immer Recht haben. Er muss in der Lage sein, Unrecht zu haben, ohne sich selbst zu verlieren.
Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen gesundem Selbstvertrauen und destruktiver Selbstüberhöhung. Gesundes Selbstvertrauen erlaubt es, die eigene Position zu vertreten und gleichzeitig die Realität anderer Menschen ernst zu nehmen. Selbstüberhöhung hingegen braucht häufig die Bestätigung, überlegen zu sein.
Und je mehr Macht eine solche Person besitzt, desto größer können die Auswirkungen werden.
Denn Macht verstärkt vorhandene Muster. Wer bereits vorher Schwierigkeiten damit hatte, Kontrolle abzugeben, kann mit mehr Macht noch kontrollierender werden. Wer Widerspruch schlecht aushält, kann ihn in einer hierarchisch starken Position leichter unterdrücken. Wer sich über Überlegenheit definiert, bekommt plötzlich die Möglichkeit, diese Überlegenheit institutionell durchzusetzen.
Deshalb sollte man bei der Beurteilung einer Führungskraft nicht nur auf ihre Ergebnisse schauen. Umsatz, Wachstum, Status oder Durchsetzungsfähigkeit erzählen nur einen Teil der Geschichte. Entscheidend ist auch, wel psychologischen Preis andere Menschen für diese Leistung bezahlen.
Eine Führungskraft kann sehr erfolgreich sein und gleichzeitig ein destruktives Umfeld erzeugen.
- Sie kann Ziele erreichen und Menschen dabei klein machen.
- Sie kann Kontrolle mit Führung verwechseln.
- Sie kann Dominanz mit Stärke verwechseln.
Und sie kann ihre eigene Wahrnehmung für die objektive Realität halten.
Die eigentliche Führungsqualität zeigt sich deshalb nicht darin, wie groß jemand sich selbst darstellen kann. Sie zeigt sich darin, wie viel Unterschiedlichkeit ein Mensch aushalten kann, ohne andere Menschen kontrollieren, abwerten oder verändern zu müssen.
Wer wirklich souverän ist, muss nicht ständig beweisen, dass er überlegen ist.
Er kann andere Menschen größer werden lassen, ohne sich selbst dadurch kleiner zu fühlen.
Und vielleicht ist genau das eine der wichtigsten Fragen für jede Führungsetage: Was macht diese Position mit dem Menschen, der sie innehat?