Es klingt zunächst nach einer anspruchsvollen Form der Selbstreflexion: Wenn ein Kunde seine Ziele nicht umsetzt, seine Commitments bricht oder vereinbarte Aufgaben nicht erledigt, soll der Coach zunächst bei sich selbst hinschauen.
Wo setze ich selbst nicht um? Wo breche ich meine eigenen Commitments? Wo bin ich inkonsequent? Wo lebe ich das nicht vor, was ich von meinem Kunden erwarte?
Diese Haltung kann sinnvoll sein. Ein Coach hat Einfluss auf die Qualität seiner Arbeit, auf die Klarheit seiner Kommunikation, auf die Gestaltung des Prozesses und auf die Beziehung zum Kunden. Wer andere Menschen führt oder begleitet, sollte den eigenen Anteil am Geschehen durchaus kritisch betrachten.
Problematisch wird es dort, wo aus diesem Prinzip ein allgemeines Erklärungsmodell wird: Wenn der andere nicht umsetzt, muss die Ursache bei mir liegen.
Damit verschiebt sich Selbstreflexion in Richtung Selbstreferenzierung.
Der Kunde setzt seine Strategie nicht um. Der Coach sucht bei sich nach der Ursache. Der Kunde hält sein Commitment nicht ein. Wieder wird beim Coach gesucht. Der Kunde vermeidet Akquise, verschiebt Entscheidungen oder bleibt hinter seinen eigenen Ansprüchen zurück. Wieder lautet die zentrale Frage: „Wo mache ich das selbst?“
Das klingt differenziert, ist logisch aber keineswegs zwingend.
Aus dem Verhalten eines anderen Menschen lässt sich nicht automatisch auf das eigene Verhalten schließen. Dass ein Kunde sein Commitment bricht, bedeutet zunächst einmal, dass der Kunde sein Commitment gebrochen hat. Daraus folgt weder, dass der Coach sein eigenes Commitment gebrochen hat, noch dass dieses Verhalten durch den Coach verursacht wurde.
Hier liegt eine interessante psychologische Verzerrung: Der Coach erhält durch diese Betrachtungsweise eine scheinbar vollständige Kontrolle über das Ergebnis. Wenn der Kunde erfolgreich ist, war das Coaching wirksam. Wenn der Kunde scheitert, muss der Coach seinen eigenen Anteil finden. Damit bleibt die Erklärung immer innerhalb des eigenen Einflussbereichs.
Für den Coach kann das sogar psychologisch attraktiv sein. Solange das Problem bei ihm selbst liegt, besitzt er zumindest theoretisch die Möglichkeit, es zu lösen. Er muss sich nicht mit der weitaus unangenehmeren Tatsache auseinandersetzen, dass ein erwachsener Mensch letztlich eigene Entscheidungen trifft und sein Verhalten nicht vollständig durch einen Coach steuerbar ist.
Genau diese Grenze wird im Coaching manchmal verwischt.
Ein Kunde ist kein Projekt des Coaches. Er ist ein eigenverantwortlicher Erwachsener. Er bringt eigene Motive, Prioritäten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Interessen und Lebensumstände mit. Er entscheidet sich für ein Coaching und entscheidet sich anschließend jeden Tag erneut dafür, ob und wie er das Besprochene umsetzt.
Der Coach kann Klarheit schaffen, Fragen stellen, Feedback geben, Zusammenhänge sichtbar machen und einen Rahmen schaffen. Er kann Verhalten beeinflussen. Er kann aber nicht die Entscheidungen des Kunden übernehmen.
Das gilt insbesondere für Commitments. Ein Commitment ist zunächst eine Vereinbarung einer Person mit sich selbst oder mit anderen. Wenn ein Unternehmer sagt, dass er bis Freitag zwanzig potenzielle Kunden kontaktiert, und am Freitag wurden drei kontaktiert, dann ist zunächst eine Diskrepanz zwischen Absicht und Verhalten entstanden.
Diese Diskrepanz ist interessant. Aber sie ist nicht automatisch ein Beweis für einen Fehler des Coaches.
Vielleicht war das Ziel falsch gesetzt. Vielleicht war der Aufwand unterschätzt. Vielleicht hat der Kunde andere Prioritäten gesetzt. Vielleicht war die Aufgabe unangenehm. Vielleicht fehlte eine bestimmte Fähigkeit. Vielleicht hat sich die Situation verändert. Vielleicht hat der Kunde schlicht entschieden, seine Aufmerksamkeit inzwischen auf etwas anderes zu richten.
Und vielleicht hat der Coach tatsächlich einen schlechten Prozess geschaffen.
Beides gehört in eine seriöse Analyse.
Die Schwierigkeit beginnt, wenn nur noch die erste Richtung zugelassen wird: „Wenn dein Kunde nicht liefert, musst du bei dir schauen.“
Das ist eine Form der Überverantwortung.
Sie wirkt auf den ersten Blick besonders verantwortungsvoll, kann aber tatsächlich eine Grenze verwischen, die für professionelle Führung entscheidend ist: die Grenze zwischen dem eigenen Verantwortungsbereich und dem Verantwortungsbereich eines anderen Menschen.
Ein Unternehmer kennt diese Unterscheidung aus dem eigenen Geschäft. Ein Geschäftsführer kann einen Mitarbeiter hervorragend führen und dieser Mitarbeiter kann seine Aufgabe trotzdem nicht erfüllen. Ein Vertriebsleiter kann einen ausgezeichneten Prozess etablieren und ein Verkäufer kann trotzdem nicht verkaufen. Ein Unternehmer kann einem Geschäftspartner alle notwendigen Informationen zur Verfügung stellen und der Geschäftspartner kann anschließend eine andere Entscheidung treffen.
Es wäre absurd, für jede dieser Entscheidungen zunächst den eigenen Charakter zu untersuchen.
Natürlich muss eine Führungskraft prüfen, ob ihr eigener Anteil angemessen war. Hat sie Erwartungen klar formuliert? Waren Ziele realistisch? Wurden Ressourcen bereitgestellt? War die Kommunikation verständlich? War die Führung angemessen?
Danach beginnt die Verantwortung des anderen.
Diese Trennung ist nicht mangelnde Empathie. Sie ist eine Voraussetzung für Verantwortlichkeit.
Interessanterweise kann die permanente Selbstsuche sogar dazu führen, dass der andere Mensch aus der Verantwortung verschwindet. Wenn jeder Fehler des Kunden auf einen Fehler des Coaches zurückgeführt wird, entsteht ein merkwürdiges System: Der Kunde muss sein Verhalten nicht mehr vollständig verantworten, weil irgendwo hinter seinem Verhalten immer noch ein Defizit des Coaches gesucht wird.
Das ist für Coaching besonders problematisch.
Ein guter Coach muss nicht für jede Entwicklung seines Kunden eine Ursache bei sich finden. Er muss auch nicht jede Entscheidung seines Kunden als Spiegel der eigenen Persönlichkeit interpretieren. Und er muss nicht aus jedem gebrochenen Commitment eine persönliche Entwicklungsaufgabe machen.
Selbstreflexion besitzt ihren Wert gerade dadurch, dass sie begrenzt ist.
Sie fragt: Was ist mein Anteil?
Sie behauptet nicht: Was habe ich verursacht?
Das sind zwei vollkommen unterschiedliche Fragen.
Der erste Ansatz schafft Verantwortungsbewusstsein. Der zweite kann in eine permanente Selbstbeschuldigung führen.
Gerade leistungsorientierte Menschen sind für diese Dynamik empfänglich. Wer gewohnt ist, Verantwortung zu übernehmen, sucht bei Problemen schnell nach dem eigenen Fehler. Im Unternehmertum ist diese Haltung häufig hilfreich. Wer für Ergebnisse verantwortlich ist, kann sich nicht bei jeder Schwierigkeit auf äußere Umstände berufen.
Doch auch Verantwortung hat eine Grenze.
Ein Unternehmer kann Verantwortung für sein Unternehmen übernehmen. Er kann nicht die Entscheidungen jedes einzelnen Menschen in seinem Umfeld übernehmen.
Ein Coach kann Verantwortung für seine Arbeit übernehmen. Er kann nicht die Umsetzung seines Kunden übernehmen.
Und ein Kunde kann seine eigenen Commitments brechen, obwohl sein Coach hervorragende Arbeit geleistet hat.
Das anzuerkennen ist keine Ausrede.
Es ist eine realistische Beschreibung menschlicher Autonomie.
Vielleicht liegt gerade darin ein Reifegrad professioneller Führung: den eigenen Anteil konsequent zu prüfen, ohne daraus eine Verpflichtung zu machen, für das Verhalten anderer Menschen verantwortlich zu sein.
Denn der Satz „Schau zuerst bei dir selbst“ ist als Reflexionsimpuls wertvoll.
Als Weltbild wird er gefährlich.
Dann wird aus Selbstreflexion Selbstbeschuldigung – und aus Verantwortung eine Form von Kontrolle, die es über andere Menschen niemals geben kann.
Das kann sogar eine problematische Coachinglogik sein.
Der Gedanke „Wenn deine Kunden nicht umsetzen, schau zuerst, wo du selbst nicht umsetzt“ hat einen sinnvollen Kern: Führungskräfte und Coaches sollten die eigene Wirkung, Vorbildfunktion und Konsistenz reflektieren. Problematisch wird es, wenn daraus ein universelles Erklärungsmodell wird.
Dann entsteht ein sogenannter Selbstreferenzierungsfehler: Jedes Problem des Gegenübers wird auf einen eigenen Mangel zurückgeführt.
Der Kunde setzt seine Strategie nicht um → Wo setzt du selbst nicht um?
Der Kunde hält Commitments nicht ein → Wo brichst du deine eigenen Commitments?
Der Kunde akquiriert nicht → Wo vermeidest du selbst Vertrieb?
Der Kunde übernimmt keine Verantwortung → Wo übernimmst du selbst keine Verantwortung?
Das klingt zunächst tiefgründig, ist aber logisch nicht zwingend. Dass zwei Verhaltensweisen ähnlich aussehen, beweist keine gemeinsame Ursache.
Noch problematischer ist die implizite Annahme: Wenn ich mich selbst ausreichend korrigiere, wird der andere sich verändern. Das kann bei Führung über Vorbildwirkung teilweise funktionieren. Bei erwachsenen Kunden mit eigener Motivation, eigener Biografie, eigenen Interessen und eigenen Entscheidungen ist das aber eine erhebliche Überschätzung des eigenen Einflusses.
Und es hat eine zweite Nebenwirkung: Der Coach kann den Kunden aus der Verantwortung nehmen, während er gleichzeitig den Coach mitverantwortlich macht.
Wenn ein Kunde ein Commitment nicht einhält, kann das mit dem Coaching zusammenhängen. Es kann aber genauso gut an Prioritäten, Motivation, Fähigkeiten, Ressourcen, Konflikten oder schlicht einer anderen Entscheidung des Kunden liegen. Die Verantwortung dafür bleibt zunächst beim Kunden.
Gerade für einen Unternehmer ist deshalb eine sauberere Unterscheidung wichtig:
Selbstreflexion ist sinnvoll. Selbstbeschuldigung als universelles Erklärungsprinzip ist es nicht.
Man kann gleichzeitig sagen:
„Ich prüfe meinen Anteil.“
und
„Das Verhalten meines Kunden gehört letztlich ihm.“
Das ist sogar eine wesentlich erwachsenere Form von Verantwortung als die Vorstellung, man müsse für jedes Verhalten anderer irgendwo den eigenen Fehler finden.