Menschen lieben Fachwissen. Sie lieben Modelle, Methoden, Frameworks und klare Handlungsempfehlungen: Je komplexer ein Problem erscheint, desto attraktiver wird die Vorstellung, dass irgendwo eine präzise Anleitung existiert, die nur richtig befolgt werden muss.
Fünf Schritte zum Unternehmenserfolg, sieben Gewohnheiten erfolgreicher Menschen, zehn Regeln für finanziellen Erfolg oder ein konkreter Fahrplan zum nächsten Umsatzsprung.
Solche Modelle geben Orientierung. Sie reduzieren Unsicherheit und vermitteln das Gefühl, die eigene Zukunft zumindest teilweise kontrollieren zu können.
Psychologisch ist das nachvollziehbar. Menschen versuchen, aus komplexen Situationen verständliche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu bilden. Genau hier liegt jedoch eine interessante Grenze des menschlichen Denkens. Rozenblit und Keil beschrieben 2002 mit der „illusion of explanatory depth“ die Tendenz, das eigene Verständnis komplexer Zusammenhänge zu überschätzen.
Solange wir einen Zusammenhang grob erklären können, entsteht leicht das subjektive Gefühl, ihn verstanden zu haben. Erst wenn wir ihn detailliert erklären oder praktisch anwenden müssen, werden die tatsächlichen Wissenslücken sichtbar.
Vielleicht liegt genau hier eine der unterschätztesten Gefahren von Fachwissen: Man kann sehr viel über einen Zusammenhang wissen und trotzdem nicht wissen, unter welchen Bedingungen er tatsächlich funktioniert.
Der Schüler, der immer seine Hausaufgaben macht
Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Ein Schüler macht jeden Tag seine Hausaufgaben. Er lernt regelmäßig, erscheint pünktlich, arbeitet die vorgegebenen Aufgaben ab und hält sich an die Regeln. Ist damit garantiert, dass er seinen Schulabschluss schafft? Natürlich nicht.
Vielleicht fehlen ihm grundlegende Kenntnisse. Vielleicht lernt er mit einer Methode, die für seine konkreten Wissenslücken ungeeignet ist. Vielleicht versteht er die Zusammenhänge nicht, obwohl er die Aufgaben mechanisch bearbeitet. Vielleicht hat man ihm falsche Versprechen gemacht und erzählt das Aufgabenerledigung zum Abschluss führt.
Vielleicht stimmen Unterricht und Prüfungsanforderungen nicht ausreichend überein. Vielleicht wirken familiäre oder soziale Belastungen auf seine Leistungsfähigkeit.
Nicht falsch verstehen: Die Hausaufgaben können sinnvoll sein. Lernen kann sinnvoll sein. Disziplin kann sinnvoll sein. Aber keine dieser Handlungen garantiert für sich genommen das Ergebnis.
Die Forschung zu Hausaufgaben zeigt genau diese Differenz. Hausaufgaben können mit besseren schulischen Leistungen zusammenhängen, aber die Stärke dieses Zusammenhangs hängt unter anderem von Alter, Fach, Aufgabenqualität, Feedback und Kontext ab. Eine Handlung entfaltet ihre Wirkung also nicht unabhängig von dem System, in dem sie stattfindet.
Und genau an diesem Punkt wird das Beispiel für Business interessant.
Denn wenn bereits ein relativ stark strukturiertes System wie Schule nicht nach dem simplen Prinzip „Wer alles richtig macht, bekommt automatisch das gewünschte Ergebnis“ funktioniert, warum sollte ein hochkomplexes und dynamisches System wie Unternehmertum nach diesem Prinzip funktionieren?
Was passiert, wenn wir das Schulmodell auf Business übertragen?
Im Business kann jemand jeden Tag arbeiten, Marketing machen, Kunden ansprechen, Beiträge liefern und trotzdem kein profitables Unternehmen aufbauen. Er kann morgens früh aufstehen, Ziele setzen, Content rausbringen, Netzwerke aufbauen, Verkaufsgespräche führen, Bücher lesen, Seminare besuchen, seine Website optimieren und Social Media nutzen. Er kann sämtliche empfohlenen To-dos diszipliniert abarbeiten und trotzdem am Ende vor einem wirtschaftlich unbefriedigenden Ergebnis stehen.
Nicht zwingend, weil er zu wenig gearbeitet hat. Vielleicht war die Nachfrage nicht vorhanden. Vielleicht war das Angebot falsch positioniert. Vielleicht war der Preis nicht tragfähig. Vielleicht war der Markt zu klein. Vielleicht war die Distribution ungeeignet. Vielleicht waren die verfügbaren Ressourcen zu gering. Vielleicht war das Timing ungünstig. Vielleicht beruhte die gesamte Strategie auf einer Annahme, die sich später als falsch erwiesen hat.
Der Markt interessiert sich nicht dafür, wie viele Stunden jemand gearbeitet hat. Kunden bezahlen nicht für gelesene Bücher, absolvierte Seminare oder gefüllte Kalender. Umsatz entsteht nicht automatisch aus Aktivität.
Unternehmerischer Erfolg ist kein Belohnungssystem für das korrekte Abarbeiten einer To-do-Liste.
Das ist eine unbequeme Aussage, weil sie einen Teil der Kontrolle nimmt, die viele Erfolgsmodelle versprechen. Gleichzeitig ist genau diese Unsicherheit Bestandteil der Realität.
Was würde Deming fragen?
W. Edwards Deming ist für diese Betrachtung besonders interessant. Sein „System of Profound Knowledge“ verbindet Systemverständnis, Wissen über Variation, Erkenntnistheorie und Psychologie. Damit verschiebt sich die Betrachtung weg von der isolierten Handlung eines Einzelnen hin zu den Bedingungen, unter denen Ergebnisse entstehen.
Deming hätte einen Menschen also nicht einfach danach beurteilt, ob er ein bestimmtes To-do erledigt hat. Die entscheidende Frage wäre vielmehr, wie das gesamte System funktioniert, welche Variation darin auftritt und welche Annahmen unserem Wissen über Ursache und Wirkung zugrunde liegen.
Das verändert die Perspektive erheblich.
Wenn ein Unternehmer hundert Verkaufsgespräche führt und keinen Kunden gewinnt, kann man natürlich sagen: „Du musst mehr verkaufen.“ Man kann aber auch fragen, ob das Angebot überhaupt eine ausreichende Nachfrage besitzt, ob die richtige Zielgruppe angesprochen wird, ob das Problem relevant genug ist, ob die Kommunikation verständlich ist oder ob die Verkaufsstrategie überhaupt zur Situation passt.
Die erste Betrachtung zählt Aktivität.
Die zweite untersucht Kausalität.
Und zwischen Aktivität und Wirkung liegt die gesamte Welt der Realität.
Welche Annahme steckt eigentlich hinter deinem To-do?
Hier wird professionelle Beratung interessant. Eine Empfehlung sollte nicht bei der Handlung enden. Sie sollte die dahinterliegende Hypothese sichtbar machen.
„Veröffentliche jeden Tag Content“ klingt zunächst nach einer klaren Anweisung. Aber warum sollte täglicher Content zu mehr Umsatz führen? Die implizite Annahme könnte lauten, dass genügend potenzielle Kunden erreicht werden, dass der Content relevant ist, dass Aufmerksamkeit entsteht, dass Aufmerksamkeit Vertrauen erzeugt, dass Vertrauen zur Nachfrage führt, dass das Angebot zur Nachfrage passt und dass daraus schließlich ein wirtschaftlich tragfähiges Verhältnis zwischen Umsatz und Kosten entsteht.
Das eigentliche To-do ist also nur ein kleiner Ausschnitt einer viel längeren Kausalkette. Wenn an einer anderen Stelle dieser Kette ein Problem liegt, kann man das erste Glied noch so konsequent optimieren.
Man kann etwas immer effizienter tun, was man überhaupt nicht tun sollte.
Das ist nicht nur eine unternehmerische Erkenntnis. Es ist ein grundlegendes Problem von Management und Organisation.
Was hätte Carl G. Jung dazu zu sagen?
Carl Gustav Jung ist hier nicht als empirischer Beweis für moderne Business-Modelle relevant, sondern als psychologischer Denker. Seine Beschäftigung mit unbewussten Mustern, Selbstbild, Projektion und Individuation eröffnet eine andere Perspektive auf die Frage, warum Menschen an bestimmten Erklärungen festhalten.
Was passiert beispielsweise, wenn jemand sein Scheitern ausschließlich mit mangelnder Disziplin erklärt? Vielleicht stimmt diese Erklärung. Vielleicht schützt sie aber auch vor einer unangenehmeren Erkenntnis: dass das eigene Geschäftsmodell nicht funktioniert, dass eine wichtige Entscheidung falsch war oder dass ein bisheriges Selbstbild nicht mehr zur Realität passt.
Dann wird aus der Frage „War meine Strategie richtig?“ plötzlich die Frage „Bin ich selbst gut genug?“.
Das ist psychologisch ein gewaltiger Unterschied.
Und genau hier können Erfolgsmodelle gefährlich werden. Wenn eine Anleitung impliziert, dass jeder bei konsequenter Umsetzung zwangsläufig erfolgreich werden müsste, wird das Scheitern automatisch individualisiert. Funktioniert es nicht, muss der Mensch offenbar etwas falsch gemacht haben.
- Vielleicht war er nicht diszipliniert genug.
- Vielleicht hatte er nicht das richtige Mindset.
- Vielleicht glaubte er nicht ausreichend daran.
- Vielleicht hat er zu früh aufgegeben.
Aber was, wenn die Strategie selbst falsch war?
Was, wenn Konsequenz das Problem ist?
Das ist vielleicht die unangenehmste Frage in diesem gesamten Zusammenhang.
Wir bewundern Konsequenz. Menschen, die an einer Sache festhalten, gelten als diszipliniert, fokussiert und resilient. Diese Eigenschaften können wertvoll sein. Aber Konsequenz besitzt keine eingebaute Richtungskontrolle.
Wer in die falsche Richtung läuft, kommt durch mehr Ausdauer nicht automatisch am richtigen Ziel an.
Konsequenz ist keine Qualitätsgarantie für die zugrunde liegende Entscheidung.
Das ist einer der Gründe, warum professionelles Management nicht nur Zielsetzung, sondern auch Kontrolle, Feedback und Anpassung benötigt. Demings Denken über Lernen, Vorhersagen, Beobachtung und PDSA beschreibt genau diese Idee: Handlungen sollten nicht nur Ergebnisse produzieren, sondern Erkenntnisse darüber liefern, ob die zugrunde liegende Theorie funktioniert.
Damit wird ein To-do zu einem Experiment.
Und das ist ein fundamentaler Unterschied.
Und wo passt NLP hinein?
Auch die Perspektive des NLP ist an dieser Stelle interessant, wenn man sie nicht mit einer wissenschaftlichen Evidenz verwechselt, die für NLP als Gesamtansatz so nicht gegeben ist. Eine systematische Übersichtsarbeit kam zu dem Ergebnis, dass die empirische Evidenz für gesundheitliche Wirkungen von NLP begrenzt ist und die vorhandenen Studien erhebliche methodische Einschränkungen aufweisen.
Als Denkmodell beschäftigt sich NLP unter anderem mit Zielklarheit, Wahrnehmung, Sprache, inneren Repräsentationen und der Frage, welche Landkarte ein Mensch verwendet, um seine Realität zu interpretieren. Genau diese Perspektive kann für das Thema Erfolgsanleitungen interessant sein.
Denn manchmal braucht ein Mensch nicht die nächste Technik.
Er braucht eine andere Beschreibung des Problems.
Wenn jemand sagt: „Ich habe alles gemacht und es funktioniert trotzdem nicht“, wäre eine interessante Frage nicht automatisch: „Was müssen wir noch tun?“
Vielleicht müsste man fragen: „Was genau bedeutet in diesem Fall alles? Welche Annahme lag hinter diesen Handlungen? Welche Ergebnisse wurden erwartet? Welche Ergebnisse sind tatsächlich eingetreten? Und woran würden wir erkennen, dass die ursprüngliche Landkarte nicht mehr zur Realität passt?“
Das ist ein anderer Umgang mit Veränderung.
Nicht einfach mehr Intervention.
Sondern zunächst bessere Wahrnehmung.
Wie viele Erfolgsgeschichten erklären ihren eigenen Erfolg wirklich?
Eine weitere psychologische Falle liegt in der Betrachtung erfolgreicher Menschen. Jemand baut ein Unternehmen auf und erklärt anschließend, warum es funktioniert hat. Disziplin war wichtig. Fokus war wichtig. Früh aufstehen war wichtig. Mindset war wichtig. Netzwerken war wichtig. Ein bestimmtes Geschäftsmodell war wichtig.
Das kann alles stimmen.
Aber daraus folgt noch nicht, dass genau diese Faktoren den Erfolg verursacht haben.
Wir betrachten die Biografie rückwärts und suchen darin die entscheidenden Ursachen. Dabei verschwinden all jene Faktoren aus dem Bild, die nicht erfolgreich waren: verworfene Ideen, falsche Entscheidungen, gescheiterte Projekte, ungünstige Zeitpunkte, Zufälle, nicht sichtbare Unterstützung, vorhandene Ressourcen und Menschen, die dieselben Empfehlungen befolgt haben, ohne das gleiche Ergebnis zu erreichen.
Eine erfolgreiche Biografie ist deshalb zunächst eine Fallgeschichte.
Sie ist keine kontrollierte Kausalstudie.
Das ist keine Kritik an Erfolgsgeschichten. Es ist eine Kritik daran, sie mit wissenschaftlich überprüften Wirkungsmodellen zu verwechseln.
Warum verkauft sich die einfache Erklärung trotzdem so gut?
Weil sie psychologisch attraktiv ist.
„Wenn du X tust, bekommst du Y“ vermittelt Kontrolle. „Wenn du diese sieben Schritte befolgst, kannst du erfolgreich werden“ ist leichter zu verarbeiten als „Das Ergebnis hängt von zahlreichen miteinander verbundenen Variablen ab, von denen einige außerhalb deiner Kontrolle liegen“.
Die erste Aussage ist angenehm.
Die zweite ist realistisch.
Genau deshalb haben einfache Erfolgsmodelle einen strukturellen Vorteil im Markt der Aufmerksamkeit. Sie verwandeln Unsicherheit in Handlung. Aus einer komplexen unternehmerischen Fragestellung wird ein To-do.
- Aus „Vielleicht passt das Angebot nicht zum Markt“ wird „Poste jeden Tag“.
- Aus „Vielleicht ist die Positionierung unklar“ wird „Arbeite an deinem Mindset“.
- Aus „Vielleicht ist die Strategie falsch“ wird „Du musst nur konsequenter werden“.
Das Problem ist nicht, dass diese Aussagen immer falsch wären.
Das Problem ist, wenn sie zur Standarderklärung für jedes Ergebnis werden.
Was wäre, wenn nicht der Mensch das Problem ist?
Das ist eine Frage, die gerade in Coaching und Führung viel häufiger gestellt werden sollte.
Vielleicht braucht ein Mitarbeiter nicht mehr Motivation, sondern ein besseres System.
Vielleicht braucht ein Unternehmer nicht mehr Disziplin, sondern ein anderes Geschäftsmodell.
Vielleicht braucht ein Coach nicht mehr Content, sondern ein klareres Angebot.
Vielleicht braucht ein Unternehmen nicht mehr Meetings, sondern bessere Entscheidungsprozesse.
Vielleicht braucht ein Mensch nicht noch ein weiteres Seminar, sondern die Bereitschaft, eine bisherige Grundannahme aufzugeben.
Mehr vom Gleichen ist nicht automatisch Verbesserung.
Und manchmal ist die Aufforderung, einfach noch konsequenter zu werden, sogar kontraproduktiv.
Denn wenn die Ausgangshypothese falsch ist, erhöht zusätzliche Konsequenz lediglich den Aufwand, mit dem der Fehler fortgesetzt wird.
Der Unterschied zwischen einer Anleitung und einer Hypothese
Eine professionelle Empfehlung sollte deshalb nicht nur aus einer Handlung bestehen. Sie sollte eine überprüfbare Annahme enthalten.
Nicht einfach: „Führe zehn Verkaufsgespräche pro Woche.“
Sondern: „Wir vermuten, dass grundsätzlich Nachfrage vorhanden ist, aber zu wenige qualifizierte Gespräche stattfinden. Deshalb erhöhen wir die Zahl der Gespräche und beobachten, ob sich dadurch die Conversion verändert.“
Jetzt entsteht etwas völlig anderes. Man handelt. Man beobachtet. Man lernt. Und man verändert die Strategie, wenn die Realität die ursprüngliche Annahme nicht bestätigt.
Das ist wissenschaftlicher gedacht als die Vorstellung, eine Anleitung müsse nur lange genug befolgt werden.
Die Handlung ist nicht die Wahrheit. Sie ist ein Test unserer Theorie über die Realität.
Vielleicht ist das die eigentliche Kompetenz
Der Anfänger fragt: „Was soll ich tun?“
Der Fortgeschrittene fragt: „Wie mache ich es richtig?“
Der Experte fragt: „Woran erkenne ich, dass meine Annahme falsch ist?“
Diese dritte Frage verändert alles.
Denn echte Kompetenz zeigt sich nicht darin, möglichst viele Methoden zu kennen. Sie zeigt sich darin, zwischen Situationen unterscheiden zu können, Grenzen eines Modells zu erkennen und eine Strategie zu verändern, wenn die Realität nicht mehr mit der zugrunde liegenden Annahme übereinstimmt.
Fachwissen ist dann nicht mehr bloß eine Sammlung von Antworten.
Es wird zur Fähigkeit, bessere Fragen zu stellen.
Und vielleicht liegt genau darin der Unterschied zwischen einem Menschen, der sehr viel weiß, und einem Menschen, der dieses Wissen tatsächlich einsetzen kann.
Erfolg ist keine Schulaufgabe
Ein Schüler kann seine Hausaufgaben machen und trotzdem seinen Schulabschluss nicht schaffen. Ein Mitarbeiter kann seine Aufgaben erfüllen und trotzdem nicht befördert werden. Ein Unternehmer kann jeden Tag arbeiten und trotzdem kein profitables Unternehmen aufbauen. Ein Investor kann einer Strategie folgen und trotzdem Verluste erleiden. Ein Coach kann sämtliche empfohlenen Marketingmaßnahmen umsetzen und trotzdem keine ausreichende Nachfrage erzeugen.
Das ist kein Argument gegen Disziplin.
Es ist ein Argument gegen die Verwechslung von Disziplin und Kausalität.
Handlungen können notwendig sein, ohne hinreichend zu sein. Genau diese Unterscheidung ist entscheidend. Eine notwendige Bedingung reicht allein nicht aus, um ein Ergebnis zu garantieren.
Und vielleicht ist das die eigentliche Fachwissenlüge des Erfolgsmarktes: Nicht dass Menschen zu wenig wissen, sondern dass sie manchmal glauben, ihr Wissen über erfolgreiche Handlungen sei bereits Wissen darüber, warum Erfolg tatsächlich entsteht.
Die wichtigste Frage steht deshalb möglicherweise ganz am Anfang
Vielleicht sollten wir Menschen weniger häufig fragen, welche fünf Dinge sie als Nächstes erledigen müssen.
Vielleicht sollten wir zuerst fragen, welche Annahmen hinter diesen fünf Dingen stehen.
- Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit sie funktionieren?
- Welche Beobachtung würde bestätigen, dass die Strategie greift?
- Welche Beobachtung würde zeigen, dass sie nicht greift?
- Welche Alternativerklärungen gibt es für das Ergebnis?
- Welche Teile des Problems liegen beim Menschen – und welche im System?
- Welche Teile sind beeinflussbar – und welche nicht?
Und vielleicht die unangenehmste Frage von allen:
Was, wenn wir nicht zu wenig getan haben, sondern zu lange das Falsche getan haben?
Denn manchmal ist nicht mangelnde Konsequenz das Problem.
Manchmal ist Konsequenz genau das Problem.
Wer eine falsche Annahme konsequent verfolgt, produziert nicht automatisch Erfolg. Er produziert lediglich sehr konsequent die Konsequenzen seiner falschen Annahme.
Deshalb ist die wertvollste Erfolgsstrategie vielleicht keine Anleitung, sondern die Fähigkeit, die eigene Anleitung jederzeit infrage stellen zu können.
Das ist weniger bequem als ein Sieben-Schritte-Modell.
Aber es entspricht wesentlich eher der Realität komplexer Systeme.
Und genau dort beginnt professionelle Kompetenz.
Zwischen Korrelation und Kausalität
Am Ende führt die gesamte Diskussion auf eine unscheinbare, aber entscheidende Unterscheidung zurück:
Korrelation ist nicht Kausalität.
Nur weil erfolgreiche Menschen bestimmte Dinge tun, bedeutet das noch lange nicht, dass genau diese Dinge ihren Erfolg verursacht haben. Wer regelmäßig Hausaufgaben macht, kann bessere Leistungen erzielen – daraus folgt aber nicht, dass Hausaufgaben allein einen Schulabschluss verursachen.
Wer täglich Content veröffentlicht und auf Interessenten zugeht oder Gespräche führt, kann mehr Reichweite erzielen – daraus folgt nicht, dass täglicher Content ein erfolgreiches Geschäftsmodell erzeugt.
Und wer eine bestimmte Strategie bei einem erfolgreichen Unternehmen beobachtet, besitzt damit noch lange keinen Beweis dafür, dass diese Strategie den Erfolg verursacht hat.
Genau hier sollte seriöses Fachwissen beginnen: Es beschreibt nicht nur, was gemeinsam mit einem Ergebnis auftritt, sondern versucht zu verstehen, warum ein Ergebnis entsteht, unter welchen Bedingungen ein Zusammenhang gilt und welche anderen Variablen beteiligt sind.
Das klingt weniger spektakulär als eine fertige Erfolgsformel. Es ist aber der entscheidende Unterschied zwischen einer plausiblen Geschichte und einer belastbaren Erklärung.
Vielleicht brauchen wir deshalb weniger Menschen, die uns erklären, was erfolgreiche Menschen getan haben, und mehr Menschen, die uns erklären können, welche Annahmen hinter diesen Handlungen stehen. Denn wer Korrelation mit Kausalität verwechselt, kann aus einer erfolgreichen Ausnahme eine allgemeine Regel machen. Wer dagegen nach Ursache, Kontext, Variation und Gegenbeispielen fragt, beginnt tatsächlich zu lernen.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht: „Was tun erfolgreiche Menschen?“ Sie lautet: „Was davon verursacht unter welchen Bedingungen tatsächlich Erfolg?“
Und genau an diesem Punkt endet die einfache Anleitung – und beginnt unternehmerisches Denken.
Quellennachweis
- Rozenblit, L. & Keil, F. C. (2002): The misunderstood limits of folk science: An illusion of explanatory depth. Cognitive Science, 26(5), 521–562.
https://doi.org/10.1207/s15516709cog2605_1 - Deming Institute: The Deming Philosophy / System of Profound Knowledge.
https://deming.org/explore/sopk/ - Deming Institute: Theory of Knowledge.
https://deming.org/theory-of-knowledge/ - Deming Institute: Knowledge of Variation.
https://deming.org/knowledge-of-variation/ - Fan, H. et al. (2017): Homework and students‘ achievement in math and science: A 30-year meta-analysis, 1986–2015. Educational Research Review, 20, 35–54.
https://doi.org/10.1016/j.edurev.2016.11.003 - Sturt, J. et al. (2012): Neurolinguistic programming: a systematic review of the effects on health outcomes. British Journal of General Practice.
https://pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC3481516/ - Sturt, J. et al. (2012): Eintrag der systematischen Übersichtsarbeit bei PubMed.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/23211179/ - Bandler, R. & Grinder, J. (1979): Frogs Into Princes: Neuro Linguistic Programming.
https://books.google.com/books?id=YV55QgAACAAJ - Jung, C. G.: Aion: Beiträge zur Symbolik des Selbst.
https://books.google.com/books?q=Carl+Gustav+Jung+Aion - Gessler, M. et al. (2015): Evidence-based Neuro Linguistic Psychotherapy: a meta-analysis.
https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26609647/